Почему главных маркетологов постоянно увольняют и что с этим делать

В 2012 году ведущий ритейлер ­начал поиск нового директора по маркетингу. Описание вакансии звучало заманчиво: новый топ-менеджер должен был играть важную роль в компании и координировать усилия по наращиванию дохода и прибыли. Кто не мечтает о такой работе?

Конечно, компания нашла талантливого топ-менеджера с опытом в сфере товаров широкого потребления, и тому не терпелось проявить себя.

Однако через год новый директор был глубоко разочарован. Из описания вакансии и разговора с рекрутерами и гендиректором следовало, что он будет разрабатывать стратегии роста. Однако на деле его функции ограничивались маркетинговыми коммуникациями: рекламой и SMM. Ни запуск продуктов, ни ценообразование, ни открытие магазинов не входили в его зону ответственности. Проблема, по словам топ-менеджера, была не в отсутствии у него навыков, а в непродуманности должностных обязанностей и их нестыковке с ожиданиями гендиректора. В таких условиях никто бы не преуспел. Вскоре после нашей беседы директор ушел из компании.

Изучая факторы успеха СМО, мы часто слышали подобные истории. Судя по всему, в отношениях между гендиректорами и главными маркетологами есть серьезные проблемы. Глобальное исследование, проведенное в 2012 году Fournaise Marketing Group, помогло их выявить. Выяснилось, что 80% глав компаний смотрят на директоров по маркетингу с недоверием или разочарованием (в отношении директоров по финансам или ИТ эти чувства испытывают лишь 10%). СМО тоже ощущают, что не реализуют себя в полной мере. По нашим опросам, 74% из них считают, что ограничены в возможностях влиять на дела компании.

Все это объясняет, почему директора по маркетингу сменяются чаще других топ-менеджеров. По сведениям консалтинговой компании Korn Ferry, они занимают свой пост в организации в среднем 4,1 года (гендиректор в среднем работает 8 лет, финдиректор — 5,1 года, директор по кадрам — 5 лет, ИТ-директор — 4,3 года). По нашим данным, 57% СМО занимают эту должность не больше трех лет (см. врезку «Срочная служба»).

Если другие директора работают преимущественно «внутри» организации, то усилия главного маркетолога направлены «наружу». Придя в компанию, он часто меняет стратегию, предлагая новое позиционирование, упаковку, рекламные кампании. Все это стоит больших денег. Если из-за неудовлетворенности работой или низкой эффективности директор уходит, это влечет ряд сложностей — не говоря уже о затратах на выходное пособие и поиск нового CMO.

Мы убеждены, что главная причина высокой текучести главных ­маркетологов — недостаточная продуманность самой должности. Иногда компании ошибаются с кандидатом — но в условиях, когда обязанности, ожидания и критерии эффективности нереалистичны и не соотносятся друг с другом, в этой должности никто не добьется успеха. Мы расскажем о четырех шагах, которые позволят гендиректору разорвать порочный круг, и объясним, как выбрать подходящего СМО и обеспечить его эффективность, объединив усилия главы компании, рекрутера и самого кандидата.