Почему кадровым данным нельзя доверять

Как вы думаете, какой из вас оценщик? Если бы вы были моим руководителем и наблюдали бы за моей работой целый год, как вы думаете, насколько соответствующей действительности была бы ваша оценка — например, моего потенциала или готовности к продвижению по службе?

А если бы вас попросили судить о моих более конкретных личностных качествах — например, о преданности интересам клиента или обучаемости? Причисляете ли вы себя к тем личностям, которые, наблюдая за человеком достаточное количество времени, могут с достоверностью оценить подобные аспекты его работы по шкале от одного до пяти? А что по поводу других людей вокруг вас — ваших коллег, непосредственных подчиненных или начальника? Как вы думаете, при необходимом обучении они смогут выносить о вас суждения, которым можно доверять?

Эти вопросы имеют решающее значение, потому что в подавляющем большинстве организаций мы работаем так, как будто ответ на них положителен: да, получив необходимое обучение и практику, люди могут объективно оценивать себе подобных. И на основе этого утверждения мы возвели громоздкую схему работы с персоналом с ее системой и процессами. Когда вашего руководителя просят оценить ваши возможности и поместить их в матрицу из девяти квадрантов, описывающую ваши результаты и потенциал, это делается исходя из убеждения, что мнение вашего босса — адекватная оценка вашего будущего. И что можно взять эту отметку и сравнить ее с оценками, которые он (и другие руководители) поставили потенциалу ваших коллег, и решить, кого из вас повысить в должности.

Таким же образом во время ежегодной оценки результатов вашего начальника просят аттестовать вас по качествам и навыкам, требующимся для работы в вашей организации. Это делают в убеждении, что эти оценки с достоверностью отражают, как вы справляетесь с соответствующей работой. Замеченные руководителем пробелы в вашей компетентности становятся основой для вашего личного плана развития на будущий год. То же самое относится и к распространенной практике опросов по методу 360-градусной оценки, когда спрашивают мнение всех без исключения работающих с вами людей. Мы используем эти опросы, поскольку думаем, что оценки окружающих помогут нам узнать какие-то истины о вас, что-нибудь такое, что можно четко определить, а затем улучшить.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

К сожалению, мы жестоко ошибаемся. Исследования показывают, что ни вас, ни кого-либо из ваших коллег больше нельзя назвать надежными источниками. А в результате все наши данные о сотрудниках абсолютно ошибочны.

На протяжении последних пятнадцати лет исследования выявили, что каждый из нас настолько неадекватно оценивает эффективность других людей, что это просто внушает тревогу. Качество, которое мешает нашей способности трезво судить о других, даже получило конкретное название: эффект идиосинкразической оценки. Он заключается в том, что мое суждение по поводу такой вашей категории, как потенциал, определяется не тем, каковы вы, а моими собственными идиосинкразиями (прим. ред.: идиосинкразия — от греч. ίδιος — своеобразный, особый, необычайный и σύνκρασις — смешение — болезненная реакция, возникающая у некоторых людей в ответ на определенные неспецифические, в отличие от аллергии, раздражители). Например, тем, что я понимаю под «потенциалом», что я думаю по поводу собственного потенциала, а также тем, насколько строго я склонен оценивать окружающих. Этот эффект устойчив к изменениям — похоже, его не может снизить никакое количество полученных знаний. И масштаб его огромен — в среднем 61% моих суждений о вас является отражением меня самого.

Иными словами, когда я оцениваю вас или что угодно, моя оценка гораздо больше говорит миру обо мне самом, чем о вас. В области психометрии этот эффект подтвержден документально. Первое крупное исследование было опубликовано в 1998 году в журнале Personnel Psychology, второе — в 2000 году в The Journal of Applied Psychology, а третий анализ, подтверждающий выводы прежних, вышел в 2010 году, снова в Personnel Psychology. Каждая отдельная работа характеризовалась одним и тем же подходом: сначала попросить коллег, непосредственных подчиненных и руководителей оценить менеджеров по нескольким критериям эффективности. Затем изучить оценки (более полумиллиона рейтингов в трех опросах вместе взятых), чтобы понять, чем были вызваны те или иные отметки, полученные управленцами. Они обнаружили, что более половины отклонений в оценках менеджеров можно объяснить уникальными закономерностями оценочного процесса того, кто ее осуществлял. В первом исследовании эта доля составляла 71%, во втором — 58%, в третьем — 55%.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y