Как помочь команде оправиться от поражения

Никто не любит проигрывать. И хотя мы все понимаем, как полезно учиться на ошибках, и люди, и компании с трудом оправляются от серьезных поражений. Проект ли сорвался, дедлайн не удалось соблюсти: что теперь делать, как помочь сотрудникам вернуться в строй? Как превратить неприятный опыт в урок и не допустить, чтобы он сделался «поцелуем смерти»?

Что говорят эксперты

Провести команду через поражение труднее, чем отдельного человека. «У каждого участника проекта — свои ожидания, перспективы, степень вовлеченности и риска», — поясняет Сьюзен Дэвид, основатель института коучинга Harvard/McLean и автор статьи «Соскочить с крючка эмоций». «Одни люди крепче, другие сильно переживают, — подтверждает Бен Даттнер, организационный психолог, автор книги «The Blame Game. — Все человеческие слабости, склонность сваливать вину и оправдываться в команде накладываются друг на друга и усложняют процесс общего выздоровления». И не важно, один ли человек в команде прокололся или ответственность ложится на всех — обязанность менеджера помочь всей группе жить дальше. И вот что для этого нужно сделать.

Прежде всего нужно справиться с собственными эмоциями

Исследования показали, что чувства лидера намного заразительнее переживаний отдельного члена команды. «Хотя не следует подавлять эмоции, застревать в мрачном и негативном настроении тоже нельзя», — предупреждает Сьюзан Дэвид. Примите меры, чтобы преодолеть разочарование, тогда вы поможете команде справиться с ее огорчением. И не пытайтесь притворяться: нужно по-настоящему совладать со своими эмоциями — или вас попросту разоблачат.

Дайте людям время

«С другой стороны, нельзя превращаться в “светоч позитива”, прежде чем команда будет к этому готова», — добавляет Дэвид. Все вправе на некоторое время предаться «разочарованию и печальным переживаниям». Она приводит в пример свою клиентку, чей коллектив упустил заказ, над которым все трудились несколько месяцев. Печальное известие пришло в пятницу, а в понедельник железная леди вошла в офис со словами: «Будем жить дальше». Она пыталась мотивировать своих людей и нацелить их на будущее, но огорченной команде она «показалась равнодушной и незаинтересованной». Кстати, негативные и нейтральные эмоции способствуют дедуктивному мышлению, то есть в этой обстановке команда может эффективнее проанализировать свой провал. Признав поражение — например, сказав, «нам туго пришлось», «для нас это серьезный удар» — вы не просто выражаете сочувствие, вы способствуете критической оценке ситуации.

Проясните, что именно пошло не так

Не приукрашивайте, не прибегайте к «корпоративному жаргону», который годится лишь для того, чтобы перекладывать ответственность. Избегайте выражений вроде «нет худа без добра», «нам еще повезло, что все так обошлось», «мы недостаточно оптимизировали процессы» или «была допущена ошибка». Говорите внятно: «Мы сорвали сроки, потому что не рассчитали время, необходимое на эту работу». «Сосредоточившись на фактах, вы сможете называть вещи своими именами, не боясь демотивировать команду», — утверждает Даттнер.

Но и не тычьте обвиняющим перстом

«Важно сосредоточиться на том, в чем причина, а не в ком причина», — рекомендует Даттнер. Даже если виноват конкретный человек или несколько сотрудников, поговорите с ними наедине, причем об их поступках, а не о личностных качествах в целом. Даттнер советует сказать им примерно следующее: «Вы допустили такую-то ошибку. Это не значит, что вы плохой человек, но нужно понять ее причину, чтобы это не повторилось и мы могли двигаться дальше». Можно обратиться и к группе в целом, но так, чтобы никого не сделать козлом отпущения. Дэвид советует применять такое упражнение: каждый член команды записывает свои замечания в адрес всех остальных и участники обмениваются этой критикой. «Таким образом личная критика становится адекватной и уравновешенной», — поясняет она.

Измените настрой

В определенный момент нужно переключиться с анализа поражения на разговор о будущем. «Взаимные излияния сочувствия и анализ ошибок имеют смысл лишь до определенного момента», — говорит Дэвид. Спустя день или два (если удар был тяжелым, может понадобиться куда больше времени) подтолкните команду к стратегическому открытому мышлению, к обсуждению главного вопроса: как избегать подобных ошибок в будущем. Созовите собрание и задайте позитивный тон. Настройтесь на действия. По словам Даттнера, обычные шутки заметно улучшают настроение.

Расскажите историю

Расскажите о собственных ошибках — это поможет коллективу увидеть в неудаче отправную точку для роста. «Очень благотворно влияет искренний рассказ лидера о тяжелом поражении, которое стало для него одной из ступенек карьеры», — советует Дэвид. Если такой истории у вас в запасе нет или вам неудобно ею делиться, обратитесь к опыту сотрудников. Можно сказать, например: «У каждого в жизни случались провалы, которые в итоге обернулись победой. Кто готов поделиться примером?».

Поощряйте сотрудничество

Поговорите об уроках, которые можно извлечь из этого опыта. Не читайте лекцию — нужна дискуссия. Дэвид советует разделить команду на две группы: одна постарается разобраться, какие ошибки могут проникнуть в следующие проекты, а другая сосредоточится на позитиве: как исправиться. «Важно больше думать о решении, чем о проблеме, больше о будущем, чем о прошлом», — рекомендует Даттнер.

Основные принципы

Что делать:

• Разберитесь с собственными эмоциями по поводу случившегося, чтобы они не влияли на команду
• Дайте коллективу время пережить разочарование
• Обсудите, что пошло не так и почему