Плохой босс не дает вам проявить свой талант?

Несколько лет назад я начал работать в одной крупной организации в США. Поскольку я был последним, кто трудоустроился на эту должность, мне не повезло и мне назначили худшую секретаршу, которую я видел за всю свою жизнь.

Я проводил большое количество времени, раздумывая о том, какие поручения ей можно дать, не ставя под угрозу результаты работы. Коллега, с которой я поделился своими горестями, дала мне поистине поразительный совет: «Скоро надо будет оценивать ее работу. Поставь ей максимально высокие оценки».

«Зачем же мне это делать?» — задал я наивный вопрос.

«Это самый быстрый способ избавиться от нее — ее пригласят в другой отдел», — сказала она почти что с радостью в голосе.

Мне стыдно признаваться, но я последовал ее совету, и, как и следовало ожидать, секретаршу перенаправили к менеджеру в другой отдел. Очевидно, такая форма дисфункционального поведения встречается не так уж редко. В Бразилии для него даже существует особый термин — «переброска людей».

И это не единственный пример обмана системы в странном мире оценки качества персонала. Директор компании, которого я знал, заметил, что менеджеры часто ставят средние оценки своим сотрудникам, а впоследствии просят для них повышения. В конце концов он обнаружил, что они делают нечто противоположное тому, что делал я: занижают оценки действительно ценным сотрудникам, чтобы тех не перемещали на другую должность.

Поведение такого рода может нанести значительный ущерб любой организации. Все действительно ценные кадры, которым поставили низкие оценки, могут, конечно же, переметнуться к конкуренту, как мою некомпетентную секретаршу переместили в другой отдел компании, в то время как от нее следовало бы избавиться раз и навсегда.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Нет ничего удивительного в том, что такие примеры создают поле для жесткой критики всей системы оценки качества работы сотрудников в разных аспектах. В прошлом месяце в HBR вышла «обязательная к прочтению» статья «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом». Она о том, как Deloitte переосмысливает свою систему оценки персонала с самого основания. Вместо принудительного использования оценок Deloitte теперь просит своих менеджеров отвечать на четыре четких, нацеленных на результат вопроса (приблизительные формулировки которых воспроизведены ниже):