Как мотивировать лучших из лучших в сложные времена

Компании в период кризиса начинают экономить на инвестициях и урезать бюджеты, в том числе и те, что идут на мотивацию своих лучших сотрудников. Подобная политика ведет в итоге к парадоксальной ситуации: ведущие специалисты становятся легкой добычей для более гибких и прогрессивно настроенных конкурентов, готовых вложиться в экспертов, а за текущее место работы крепче всего держатся как раз те, кто знает, что на рынке они не востребованы.

Фразы вроде «Сейчас же кризис, куда вы денетесь?» или «Какая премия? На рынке же спад!» для профессионалов точно не годятся. Если вы хотите потерять своих самых лучших и перспективных сотрудников — начните разговаривать с ними в подобном ключе. Как итог краткосрочные преимущества («мы же сэкономили деньги!») оборачиваются снижением выручки из-за малой производительности труда и потерей конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Сформулировать соотношение ключевых сотрудников и тех, кого в принципе можно и отпустить, помогает закон Парето: «20% наших усилий дают 80% желаемого результата, остальные 80% дают оставшиеся 20%». На средних предприятиях (я в данном случае могу наиболее авторитетно судить об ИТ-компаниях — вендорах и интеграторах, однако подозреваю, что в реальном секторе экономики сохраняется примерно такая же пропорция) статистика похожа. Примерно 30% персонала приносят 70% добавленного качества, тогда как остальные 70% сотрудников выполняют лишь 30% полезной работы. Именно с ними можно практически безболезненно расстаться.

Таким образом, первое, что надо сделать, когда наступает сложный период, — провести ранжирование коллектива и выделить ядро компании или сердце бизнеса, тех, без кого не сможет обойтись ни одно из бизнес-подразделений. Затем принять как факт, что именно этих людей необходимо мотивировать, рассматривая затраты как инвестицию, а не расход, которого можно и избежать. Впрочем, если вовремя сократить малоэффективный персонал и провести реструктуризацию бизнеса, то есть предпринять все необходимые в зависимости от глубины и продолжительности кризиса действия, дополнительные денежные вливания могут и не понадобиться.

Скорее всего, комплекс мотивационных мер будет индивидуальным — задача руководства понять, что именно нужно ядру: деньги, признание, возможность заниматься интересной работой на наиболее ответственном участке, карьерное развитие и т. д. Если же, несмотря на все видимые усилия, глава того или иного отдела не может удержать ключевых своих подчиненных, возможно, он сам не входит в число лучших из лучших.

Говоря о конкретных мерах, в первую очередь следует обратиться к теме счастья — это главное отличие нашей бизнес-эпохи: квалифицированные специалисты уже не готовы ходить на работу исключительно ради заработной платы, им нужно эмоциональное удовлетворение. Есть компании, которые создают стартаперскую атмосферу с бесплатными закусками (вроде печенья и шоколадок), столами для пинг-понга и тренажерами. Тем не менее основной способ наладить контакт с подчиненными — показать им, что компания готова вкладываться в их профессиональный рост. И столами для пинг-понга тут не отделаешься.