«Ваша работа уже не будет прежней»: как использовать HR-аналитику

Цифровизация бизнеса принесла в сферу управления персоналом магические слова big data, slice&dice, speed&scale, dashboards, drill down, а вместе с ними немалое количество иллюзий. Например, что можно внедрить некое универсальное «решение для big data», которое сделает все за вас и поднимет HR-аналитику в компании на новый уровень. Это не совсем так: важную подготовительную работу вам предстоит проделать самостоятельно. 

Сейчас в большинстве HR-служб используется простая аналитика данных о кандидатах для оптимизации воронки найма в процессе подбора, примитивный анализ плана и факта для оценки результативности и обучения. Речь чаще всего идет об усредненных цифрах и статичных, не связанных между собой  показателях о персонале. Чтобы сделать следующий шаг и взглянуть на HR-данные комплексно, нужно понять, как устроен процесс работы с ними и на какие вопросы может ответить HR-аналитика.

Выбор траектории

Многие современные HR-руководители по-прежнему пытаются принимать решения на основе интуиции, рискуя ошибиться, а цена локальной ошибки в масштабах всей компании может быть очень высокой. Современная HR-аналитика — это отказ от прямой психологизации и переход к управлению людьми с точки зрения данных,  когда решения, основанные на профессиональном «чутье» и опыте, подкрепляются информацией из аналитических систем.

Существует несколько популярных траекторий исследования HR-данных:

1. Текучесть персонала

2. Производительность в себестоимости

3. Отношение темпов роста ФОТ (фонд оплаты труда) и роста производительности

4. Анализ рынка труда по ключевым должностям

5. Вовлеченность персонала

Аналитика начинается с постановки задачи — и это самая важная ее часть. У разных компаний и отраслей разные модели управления процессами и бизнес-задачи, поэтому и траектории исследования HR-данных у них могут сильно отличаться.

Например, в промышленности редко задаются вопросом текучести персонала, так как большие заводы обычно являются градообразующими предприятиями. В такой ситуации вкладывать силы в предсказание увольнений нет смысла. А вот охране труда и технике безопасности можно уделить больше внимания. Часто показатель LTIFR (коэффициент травматизма) применяется ко всем сотрудникам, начиная с топ-менеджмента: например, если рабочий получит тяжелую травму в цеху, то премию не получит никто, в том числе генеральный директор. При этом до 70% травмоопасных ситуаций происходят в результате «человеческого фактора», поэтому такому предприятию будет важно понимать профиль «аккуратного» и «небрежного» работника. На  основании этих профилей можно  актуализировать программы инструктажа по технике безопасности, а также выделить среди персонала группы риска, с которыми нужно работать усиленно.

А, например, в FMCG-секторе массовый персонал меняется часто и требует чуткого операционного управления и обучения. Здесь полезно знать профиль лояльного и результативного работника — для барьерометрии (первичной оценки) при найме, а также для исследования факторов вовлеченности. Такая аналитика, подкрепленная не только фокус-группами, но и математическими исследованиями, поможет компании четче выстраивать стратегию управления и развития персонала.

Сбор данных