Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает

Не чувствуете себя отдохнувшим, вернувшись из отпуска? Не верите своим глазам, глядя на гору дел, которые вы поручили коллегам на время вашего отсутствия и которые так и не сделаны? Вы не одиноки. Конечно, соблазн винить других в этой ситуации велик, однако в гораздо большей степени виноваты вы сами. Ваше негодование, скорее всего, означает, что вам пора в корне пересмотреть сам подход к делегированию полномочий. И заниматься этим надо задолго до того, как вы отправитесь в отпуск.

Делегировать — значит доверить кому-то дело, возложить ответственность. В основе этого процесса лежит передача полномочий какому-то человеку. Однако менеджеры очень часто путают настоящее делегирование с обычной просьбой к сотрудникам что-то сделать. Они, сознательно или нет, создают ощущение, что работа «принадлежит» им, а сотрудники нужны лишь для того, чтобы помочь ее выполнить. Такое понимание делегирования создает массу проблем для обеих сторон: у людей нет чувства ответственности за дело, а их начальники сильно перегружены из-за напряженного графика. Менеджеры с таким мышлением часто жалуются на недостаток инициативы и ответственности у подчиненных. И хотя их разочарования могут быть обоснованными, не всегда первопричиной проблемы являются именно сотрудники. Вполне возможно, дело в том, что самим управленцам стоит изменить собственный подход к делегированию.

Прежде всего следует глубже посмотреть на проблему, выйдя за пределы собственно работы. Да, четкое понимание сути выполняемых задач очень важно для любого менеджера, однако это лишь первый шаг на пути к их выполнению. Перед распределением обязанностей между сотрудниками начальник должен подумать над тем, как разделить всю работу на связанные между собой части таким образом, чтобы все вместе они представляли некую систему, а не просто разрозненные задания. Например, для технического руководителя важно понимать, каким образом расстановка приоритетов, программирование, контроль качества и коммуникации с клиентами влияют друг на друга и на общую эффективность его подразделения.

Следующий шаг — распределить эти компоненты между сотрудниками. Естественно, этот процесс учитывает имеющиеся ресурсы и компетенции. Но чтобы быть по-настоящему эффективным, он также должен способствовать развитию сотрудников. Технический директор может, например, поручить общение с ключевым клиентом своему ведущему программисту, чтобы тот накапливал опыт и развивал свои навыки консультирования. Если сотрудник получает задание, которое отвечает его потребностям, это укрепляет ваши с ним отношения. Такое задание будет воспринято и выполнено им с гораздо большей вовлеченностью, чем работа, которую вы поручили ему просто для того, чтобы снизить собственную нагрузку.

Когда вы будете обсуждать такие поручения, фокусируйтесь прежде всего на сотруднике и только потом — на самой работе. Чтобы такой разговор был успешным, вы должны:

• поместить задание в общий контекст работ таким образом, чтобы сотрудник понял, почему эту задачу вы поручаете именно ему и как это способствует его личному развитию в организации;
• объяснить, какие основные результаты вы ожидаете получить в ходе этой работы, почему они важны и как повлияют на компанию;
• обсудить, как именно будет выполняться задание, составить четкий план работы, определить ее этапы и ключевые моменты, предусмотреть обсуждения промежуточных результатов;
• использовать слова, которые дадут понять вашему сотруднику, что вы прежде всего волнуетесь о его развитии и успехе.