Пять новых правил для руководства гибридной командой

За время работы CEO в Humu, где мы помогаем компаниям из списка Fortune 500 строить первоклассную культуру, мне своими глазами доводилось видеть, как команды опытных лидеров с трудом справляются с переходом к гибридной модели работы и поддержанием культуры стремления к совершенству.

Директор по персоналу одной из технологических компаний рассказала мне, что у них проводятся пульс-опросы для оценки состояния персонала. Их еженедельно проходят 80 тыс. сотрудников, но ее начальник, CEO, понятия не имеет, что означают меняющиеся цифры.

Технический директор консалтинговой компании, где работают 30 тыс. человек, рассказал, что пандемия стала прекрасным временем для старших партнеров, которым больше не надо ездить в командировки по всему миру, и они переезжают в недорогие райские места вроде Бермуд, но младшим сотрудникам не хватает коучинга и наставничества, которые были у них раньше.

CEO розничной сети, в которой заняты 50 тыс. человек, считает несправедливым, что сотрудники магазинов вынуждены ходить на работу, в то время как руководство и старшие менеджеры работают из дома. Офисные работники компании не хотят возвращаться в офис, и он боится потерять персонал, отвечающий за технологии и анализ данных.

Гибридную модель часто представляют как нечто новое, однако основные слагаемые отличной работы команды изменились не так сильно, как можно подумать. Когда я занимал должность вице-президента по персоналу в Google, многие из сотрудников, особенно из отделов разработки и продаж, работали из дома несколько дней в неделю (хотя тогда мы не называли это гибридной моделью). Напомню, что журнал Fortune признавал Google лучшим местом работы в США восемь раз.

В 2015 году я написал книгу «Работа рулит!», где, опираясь на опыт построения культуры в Google, изложил ряд рекомендаций по использованию лучших методов анализа данных, научного подхода и управления кадрами для создания первоклассной культуры. В ней перечислены такие правила: «Сделайте свою работу осмысленной», «Нанимайте только тех, кто лучше вас» и «Будьте бережливым и щедрым».

Опираясь на опыт, приобретенный в Google и на моей нынешней работе в Humu, я пересмотрел написанное в 2015 году и выявил пять новых правил гибридной работы. Некоторые я сохранил из прежнего руководства: например, смысл и цель приобретают еще большее значение в гибридной модели. Но к ним добавились и совершенно новые. Вот как руководители могут применять их для построения отличных команд, даже если сотрудники не все время находятся рядом физически.

1. Подчините работу цели

Цель важна как никогда. Исследование, проводившееся в Humu, показывает, что сотрудники, которые не видят своего вклада в миссию компании, увольняются на 630% чаще по сравнению с теми, кто думает иначе.

Чтобы помочь сотрудникам найти цель в своей работе, свяжите каждую их задачу и проект с миссией компании. Например, CommonSpirit, крупнейшая сеть клиник в Америке, начинает важные совещания с «размышлений», историй или видео о том, как тяжело работать в области здравоохранения во время пандемии, а еще о том, как необходима и ценна эта работа для пациентов и общества. Менеджеры могут делать то же самое, связывая работу каждого члена команды с чем-то большим и объясняя, почему то, что они делают, важно для мира. Распределяя задачи, менеджеры должны постоянно отвечать на вопросы, почему тот или иной проект важен, как он повлияет на других и какое место занимает в миссии компании.

2. Доверяйте сотрудникам больше, чем было бы комфортно для вас

Призывайте менеджеров задавать направление, а не давать указания. Чтобы помочь гибридным командам добиться успеха, менеджеры должны четко определить, чего должны достичь их подчиненные, а затем дать им самостоятельно решить, как это сделать.

В Humu в разгар пандемии мы решили, что хотим предложить продукт для компаний среднего размера. Команда руководства определила график и критерии успеха и отступила в сторону, передав инициативу в руки менеджеров продукта и специалистов по управлению кадрами.

Поначалу нам было неспокойно, но, дав нашей команде свободу решать, каким будет процесс и рабочий продукт, мы, в конце концов, получили прекрасный результат — и были потрясены инновационными подходами, возникшими в процессе. Исследование, проводившееся во времена моей работы в Google, показывает, что у команд с самым высоким показателем доверия и психологической безопасности производительность на 40% выше, чем у тех, кто имеет низкие показатели в этих областях.