Забудьте о гибкости. Вашим сотрудникам нужна автономность

Если говорить о модных словах, то слово «гибкость» сейчас может сравниться по популярности только с «гибридной работой» — новой моделью работы, для описания которой как раз и используют слово «гибкость». Эти слова преобладают в разговорах о будущем работы и отражают целую серию новых способов взаимодействий между работой и жизнью.

Но, как часто случается с модными словами, начинает появляться множество различных интерпретаций понятия гибкость. Для некоторых она означает способность оставаться на связи и работать из любой точки, в то время как для других — возможность трудиться из дома всего пару дней в неделю. Однако ни одно из этих определений точно не передает смысла, который вкладывают сотрудники, когда говорят, что им нужна гибкость. Похоже, что в действительности им нужна автономность. В контексте гибридной работы это означает иметь возможность самостоятельно принимать решения о том, где и когда выполнять свои обязанности.

Чтобы сделать возможной гибкость и добиться успеха в гибридной работе, руководителям крайне важно предоставить сотрудникам автономность.

Сотрудникам нужна гибкость через автономность

В нашем новом исследовании на тему гибридной работы мы спросили у более чем 5 тыс. работников интеллектуального труда по всему миру, каким они видят свой будущий режим работы. 59% ответили, что «гибкость» для них более важна, чем зарплата или другие преимущества, а 77% заявили, что предпочли бы работать в компании, которая проявляет гибкость и дает им возможность работать в любом месте, а не в корпоративной штаб-квартире.

Однако 61% сотрудников сообщили, что предпочли бы, чтобы им позволяли приходить в офис, когда им нужно, и работать из дома, когда так удобнее. Наши данные также показывают, что желаемая гибкость обусловлена возможностью пользоваться ею на собственное усмотрение. Иначе говоря, она обусловлена автономностью.

«Требования выглядят нарушением автономности, которая является для мозга одним из важных внутренних факторов угрозы и вознаграждения», — Дэвид Рок и Кристи Прюитт-Хейнс писали об этом в статье, недавно опубликованной в Harvard Business Review, в контексте требований работодателей о вакцинации. Но если говорить о требовании вернуться в офис, наши данные показывают, что сотрудники реагируют с аналогичной и даже более сильной степенью неприязни: 59% работников говорят, что не стали бы работать в компании, которая требует от них приходить в офис пять дней в неделю.

Некоторые компании, попытавшиеся заставить людей вернуться в офис, уже столкнулись с подобной неприязнью. Например, в Apple сотрудникам сказали, что они должны появляться в офисе минимум три дня в неделю, что привело к многочисленным увольнениям. Сотрудники, чувствующие, что их «не просто не слышат, а временами активно игнорируют», ответили открытым письмом к руководству, где изложили свое видение будущей работы в компании и попросили, чтобы «решения об удаленной работе и гибком посещении офиса… принимались командами автономно, как и решения о найме».

Вместе эти данные рисуют картину будущего работы, основанного на гибкости, обеспечиваемой с помощью автономности. Они также предполагают, что стратегии гибридной работы, в которых вопрос гибкости решается путем реализации детальной политики, подробно рассматривающей, где и когда работа будет неоптимальной или неэффективной, будет отвергнута большинством работников.

Зачем предоставлять работникам автономность?

Кроме желания самих сотрудников, существуют и другие причины предоставить им автономность. В 1985 году два американских психолога, Ричард Райан и Эдвард Деси, разработали теорию, оспаривавшую преобладающее представление о вознаграждении, как об основном мотиваторе человека. В их теории самодетерминации утверждалось, что внутренняя мотивация человека — то есть автономная мотивация для личного, психологического роста — является основным катализатором успеха и самореализации.

Согласно этим двум исследователям, самодетерминация состоит из трех компонентов: автономности, компетентности и связи с другими людьми. Автономность они определили, как «желание быть инициатором собственных действий». Если мы думаем о том, чтобы наделить сотрудников большей автономностью, чтобы поощрять их самоопределение, то можем ожидать большую степень удовлетворенности, самореализации и вовлеченности в работу, так как, вероятно, они будут воспринимать результат своего труда как результат применения своих способностей. Точно так же она будет служить внутренним мотиватором работать лучше.

Это не значит, что внешние мотиваторы, такие как зарплата и бонусы, не нужны и не оказывают влияния. Разумеется, Райан и Деси хотели, чтобы им заплатили за их передовую работу. Однако такие «контролируемые» мотиваторы не относятся к основным психологическим элементам, мотивирующим людей погружаться в работу и выполнять ее хорошо. Вот почему сотрудники считают возможность трудиться с гибким графиком важнее зарплаты и других преимуществ.

Резюмируя, можно сказать: автономность — незаменимый компонент мотивации и ключевая движущая сила производительности и благополучия.

Отношения между автономностью и гибкостью

Как уже неоднократно говорилось, не существует универсального подхода к гибридной модели работы. Наиболее привлекательное свойство этой модели в том, что каждая организация может определять, что больше всего подходит именно для нее.

Одна из форм гибридной модели — работа из дома и офиса, но с обязательным числом дней в неделю в офисе — постепенно получает наибольшее распространение. Отчасти это связано с тем, что этой моделью пользуются многие крупные международные компании, например Adobe, Citigroup и Google.

Однако существует множество других способов организации гибридной работы. И, пожалуй, легче всего различать модели не по месту и времени работы сотрудников, а по уровню предоставленной им автономности.

Чтобы лучше понять, какой объем автономности необходимо предоставить для желаемого уровня гибкости сотрудников, мы составили описанную ниже иерархию. В ней представлены наиболее распространенные на сегодня модели работы с указанием степени автономности и гибкости, которые они обеспечивают.

Низкая автономность, низкая гибкость: я должен все время работать в офисе.

Низкая автономность, средняя гибкость: я работаю и дома, и в офисе, но организация определяет, в какие дни и в каком месте это произойдет (например, отдел маркетинга должен быть в офисе в понедельник и среду, но работать удаленно во вторник, четверг и пятницу).

Средняя автономность, средняя гибкость: Я могу работать в разных местах, но каждую неделю должен проводить минимальное требуемое число дней в офисе.

Средняя автономность, высокая гибкость: Я должен все время работать удаленно, но могу выбирать, где хочу работать.

Высокая автономность, высокая гибкость: Я могу работать где угодно, когда угодно и имею полный доступ к офисному пространству моей организации.

Сотрудники, которым фирма предоставляет высокую степень автономности, по определению имеют больше гибкости, так как работа не налагает на них географических ограничений. Обратите внимание, что это не означает, что все сотрудники с высокой степенью автономности будут пользоваться возможностью работать в разных местах, но они могут сделать это, если захотят. Этого нельзя сказать о сотрудниках с низкой степенью автономности.