Новая роль маркетинга

Она увидела письмо и подумала, что ее хотят уволить. Директор по маркетингу многомиллиардной международной финансовой компании была сбита с толку письмом CEO. Оно пришло за полчаса до их еженедельной встречи. В теме письма было написано: «Проблема с CMO». В нем была ссылка на статью 2017 года в HBR «Почему главных маркетологов постоянно увольняют и что с этим делать», написанную одним из авторов этого материала, и просьба перечитать ее перед совещанием.

Только не это! Она шла на совещание и готовилась к худшему. На встрече CEO спросил, считает ли она, что ее роль помогает максимально повысить эффективность маркетинга. Стараясь справиться с беспокойством, она ответила честно: «Нет».

То, что произошло дальше, стало приятной неожиданностью. CEO, улыбнувшись, согласился. Он сказал, что не хочет быть руководителем, который неверно определяет роль CMO. Они оба согласились, что эту роль нужно преобразовать и стали обсуждать, к чему следует стремиться. Если в итоге финансовый директор, директор по стратегии и другие руководители высшего звена будут обращаться к CMO по вопросам стратегического развития организации, то это будет значить, что предпринятые изменения были правильными, отметил CEO. «Он дал мне возможность согласовывать действия и ориентир, по которому я могла оценить свой прогресс. Я должна была получить право участвовать в принятии ключевых стратегических решений на уровне организации», — вспоминает свой разговор с СЕО директор по маркетингу (по ее просьбе мы не называем ее имя и компанию).

Как и в случае с многими другими CMO, о которых шла речь в статье 2017 года, изначально она занималась процессами, связанными с коммерциализацией, например, контролем за рекламой. Теперь они с CEO договорились, что ее роль будет связана со стратегическими вопросами всей компании. В теории звучит замечательно, но на практике такие изменения осуществить непросто. CMO знала, что преобразование коснется не только ее, но и всего отдела из 230 человек. Она не хотела реорганизовывать отдел, увольняя большое количество старых сотрудников и нанимая новых. Изменения требовали плана действий, времени и приверженности целям компании.

Первым делом она определила, какой результат следует считать успешным. Преобразование роли маркетинга в компании должно было происходить не по приказу, а изнутри. Изменения должны были коснуться основной работы отдела и того, как сотрудники выполняют другие свои обязанности.

CMO начала со встреч с прямыми подчиненными. Она объяснила новое видение функции маркетинга: увеличить рост компании и при этом усилить ответственность. Затем она организовала общее собрание, на котором сообщила, что CEO хочет дать отделу больше полномочий.

На последующих совещаниях с подчиненными они вместе определили важные задачи и отбросили менее значимые, чтобы освободить ресурсы. Вскоре CMO провела с ними выездное мероприятие, где каждый рассказал о своих приоритетах. Это было сделано для того, чтобы получить обратную связь и утвердить идею увеличения потенциального влияния на рост компании.

После этого директор по маркетингу стала искать для своей команды возможности проявить инициативу, взяв на себя роль лидера в задачах, которыми еще не занялись другие отделы. Например, CEO говорил о том, что важно сделать процесс принятия решений более гибким. Поскольку технически никому из руководителей этого не поручали, директор по маркетингу и ее команда выступили с рекомендациями по построению внутренних коммуникаций для внедрения в организации agile-мышления. Еще один пример: чтобы взглянуть на ключевые задачи бизнеса с точки зрения потребностей компании, директор по маркетингу поручила команде выявить проблемы, которые могут повлиять на цели отдела и организации. То, что, на первый взгляд, выглядело малозначимым, оказалось значительным. Все эти задачи не входили в обязанности отдела, а потому способствовали изменению образа мышления, расширению зоны ответственности и в конечном счете влияли на результат.