Почему Apple должен учить вас дизайну, а Nike — брендингу

Корпоративные университеты есть более чем у четырех тысяч компаний. Самые известные их них открыты GE, Disney и McDonalds. Их цель — внедрять видение и ценности компании и культивировать важные навыки и компетенции. Лучшие из них подобны проницаемым мембранам, проводящим знания снаружи внутрь. К примеру, Стив Джобс пригласил декана Йельской школы бизнеса управлять Apple University, а Джеф Вайнер нанял бизнес-коуча и визионера Фреда Кофмана, чтобы тот возглавил отдел развития лидеров в LinkedIn. Есть мнение, что лучшие программы в корпоративных университетах ничем не уступают программам бизнес-школ.

Принято считать, что корпоративные университеты предназначены для внутренних нужд. Но что произойдет, если подобные учебные заведения сделать открытыми не только для сотрудников, но и для клиентов? Внутри компаний есть компетенции, которые оказались бы весьма ценными для тех, кто находится снаружи. Что бы произошло, если бы мы изменили корпоративный университет и сделали его «перевернутым»?

Все компании ищут новые способы вовлечения потребителей в коммуникацию с ними. Для этого используется контент-маркетинг, но статьи и посты в соцсетях не позволяют создать достаточно крепкой связи. Пришло время развернуть корпоративные университеты лицом к потребителям, комбинируя маркетинг с обучением, и создать взаимоотношения, выходящие за рамки покупки.

У концепции «перевернутых университетов» уже есть несколько прецедентов. Disney Institute — организация профессионального развития, которая работает с компаниями, демонстрируя «бизнес, стоящий за волшебством» и воспитывая в учащихся лидерские качества, преданность делу компании и желание служить клиенту, которые принесли Disney такой успех. Компания использует мероприятия, курсы и консультации, чтобы поделиться принципами того, что в институте называют «#DThink» (например, принципами создания сцен), с постоянно растущим сообществом людей и организаций. Disney Institute отделен от Disney University, где обучаются сотрудники Disney, работающие в тематических развлекательных парках компании.

Похожую модель используют Ritz Carlton и Zappos. С помощью различных курсов и консалтинговых услуг Ritz Carlton Leadership Center позволяет компаниям приобрести навыки превосходного обслуживания, которым столь знаменита сеть отелей Ritz Carlton. Ее центр лидерства — весьма уважаемая в отрасли организация, она была включена в «Зал славы» журнала Training Magazine. Zappos Insights была создана, чтобы поделиться культурой Zappos с миром и помочь компаниям укрепить собственную культуру и ключевые ценности. Команда Insights предлагает экскурсии по штаб-квартире Zappos, сессии вопросов и ответов с лидерами компании, подписку на контент и «полное погружение в культуру» через участие в мероприятиях компании.

Disney, Ritz Carlton и Zappos принадлежат к отраслям, где сервис имеет особенно важное значение. Однако используемая ими модель может применяться и в других сферах. В течение нескольких лет IBM занималась организацией Центра лидерства директоров по ИТ (CIO) — «глобального сообщества, нацеленного на развитие этой профессии». В момент основания центра в 2007 году большинство программ развития было нацелено на повышение квалификации ИТ-директоров. Программа IBM, напротив, помогала CIO становиться более качественными руководителями. Она способствовала тому, чтобы ИТ-директора получили «руководящее кресло» в своих компаниях, и укрепила взаимоотношения IBM с ее ключевыми покупателями. (Примечание: я консультировал IBM, как должна быть устроена их образовательная программа).

P&G Professional обслуживает рынок коммерческой уборки в гостиничном секторе. Отрасль страдает высокой текучестью кадров, и большинство компаний по уборке не располагают ресурсами для серьезного обучения. P&G Professional недавно запустил «виртуальный кампус» с обучающими материалами об уборке.

Концепция использования обучения для укрепления взаимоотношений с клиентами не нова. В 1920-21 годах серьезный урон американским фермерам нанесла дефляция. Эти клиенты были весьма важны для компании Sears-Roebuck, которая в то время занималась исключительно каталожной торговлей. Радио все еще было новой технологией, но быстро завоевывало фермерские дома. Sears основала Сельскохозяйственный фонд Sears-Roebuck и Радио WLS (по первым буквам английского World’s Largest Store — «Самый большой магазин в мире»). Целью этих действий было помочь фермерам «лучше вести сельское хозяйство, лучше продавать и лучше жить». Помогая фермерам повышать производительность, Sears позволила им генерировать больше чистого дохода. Сосредоточившись на общей цели, компания создала взаимоотношения, которые включали в себя не только лояльность, но и благодарность.

Потенциал для превращения корпоративных компетенций во взаимоотношения с клиентами огромен. Представьте себе, что вы учитесь дизайну продуктов у Apple. Продажам — у Salesforce. Цифровому маркетингу — у Adobe. Устойчивому развитию — у Patagonia. Организации пространства — у Container Store. Промышленному интернету — у GE. Логистике — у FedEx. Брендингу — у Nike. Нетворкингу — у LinkedIn.