Спасательный круг для фирм профессиональных услуг

Если дела идут скверно, компании часто начинают действовать безрассудно. Поэтому не стоит удивляться, что во время пандемии коронавируса и сопутствующего экономического кризиса фирмы профессиональных услуг (ФПУ) пытаются привлечь самых разных клиентов, просто чтобы остаться на плаву. Мы наблюдаем это повсюду: консалтинговые агентства, адвокатские конторы, бухгалтерские компании и т. д. предлагают сервисы и заключают контракты с организациями, которые никогда не должны были попасть в их поле зрения. Подобное стремление выставить как можно больше счетов чрезвычайно опасно.

Если стратегия ФПУ размыта или круг ее заказчиков не определен, это ослабляет ее позиции на рынке и приводит к внутренним конфликтам и разногласиям относительно будущего фирмы. Напротив, если компания следует четкой стратегии и понимает, кто входит в число ее клиентов, ее положение значительно укрепляется. В этой статье мы рассказываем, как руководители ФПУ могут позиционировать свои фирмы и правильно подбирать клиентов.

СВЯЗЬ МЕЖДУ КЛИЕНТАМИ, ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ И СТРАТЕГИЕЙ

Топ-менеджеры промышленной или торговой компании могут выбрать стратегию развития того или иного подразделения и поддержать ее реализацию. В ФПУ, однако, подобный директивный подход не работает, поскольку характеристики двух ее ключевых активов — специалистов и заказчиков — постоянно меняются.

Способность фирмы создавать ценность для своих клиентов зависит от навыков ее сотрудников, а эти навыки влияют на выбор заказчиков. Те, в свою очередь, воздействуют на то, как развиваются умения специалистов. Значит, стратегия организации завязана на ее клиентах и людях, которые их обслуживают. От того, кого нанимает компания, зависит, какие фирмы она может обслуживать; организации, которые она обслуживает, влияют на развитие навыков ее специалистов; от того, как развиваются эти навыки, зависит, каких клиентов компания сможет приобрести в будущем. И этот цикл повторяется снова и снова.

У руководителей ФПУ есть два инструмента — шкала компаний и матрица клиентского портфеля, позволяющих отслеживать, оценивать и корректировать, с одной стороны, работу сотрудников и с другой — управление портфелем клиентов — и за счет этого достигать долгосрочных успехов. Эти инструменты созданы на основе наших исследований, которые продолжались последние 20 лет, а также более 20 историй ФПУ, описанных нами, и бесед с тысячами руководителей фирм профессиональных услуг.

ШКАЛА КОМПАНИЙ

По мнению нашего коллеги Джека Габарро (который развивал идеи Дэвида Майстера, бывшего профессора Гарвардской школы бизнеса), организации, оказывающие профессиональные услуги, занимают разные места на шкале искушенности. В зависимости от этого их можно разделить на четыре категории: «поставщики», «техники», «старцы» и «гении» (см. врезку «Шкала профессиональных услуг»). Успешные компании четко определяют свое положение на этом спектре.

• «Поставщики» помогают клиентам решать относительно простые, повседневные задачи, быстро и четко оказывая им недорогие услуги. Три «индийских гиганта» — аутсорсинговые фирмы Wipro, TCS и Infosys — выросли и приобрели известность, действуя в этой части спектра.

• «Техники» предлагают системный подход к большим и сложным проблемам — быть может, не самый современный, но, тем не менее, учитывающий большое число факторов. Типичный пример подобной работы дает Практика технологического консалтинга Accenture.

• «Старцы» предоставляют консультации, основанные на опыте. Такие компании, как McKinsey, рассказывая клиентам о своих услугах по формированию стратегии, часто упоминают, что их методы уже помогли корпорациям, занимающимся похожими видами деятельности.

• «Гении» фокусируются на уникальных, крайне сложных проблемах, для решения которых требуется огромный опыт и креативный подход. Примером может служить Практика слияний и поглощений юридической фирмы Wachtell Lipton, которая прославилась, помогая бизнесам бороться с попытками враждебного поглощения.

Хотя организация может относиться сразу к нескольким категориям, мы заметили, что наиболее успешные компании четко определяют свою принадлежность. Клиенты знают, какие услуги они предоставляют, руководители понимают, что и как нужно улучшать, а новые сотрудники — что им придется делать. Слабо очерченный профиль лишает организацию идентичности, превращает ее в «мастера на все руки», который за все берется, но ни в чем не преуспевает.

Определение профиля фирмы помогает управлять ею, выявлять несовпадения с выбранным курсом и в случае необходимости менять позиционирование. Но важно помнить, что профиль меняется в соответствии с требованиями бизнеса и среды. В 1970-х недавно созданная Boston Consulting Group не хотела соперничать с такими старожилами рынка, как McKinsey, и решила позиционировать себя не как «старца», а как «гения». В отличие от McKinsey, которая предлагала решения, основанные на опыте и оценочных суждениях, BCG давала советы, базирующиеся на инновационных эмпирических моделях — таких, как ее «матрица BCG» и «Кривая опыта». К 1980-м BCG уже стала напоминать «старца». Этот переход был отчасти обусловлен тем, что руководители поняли: компании-«гении», даже успешные, обычно остаются небольшими, а BCG стремилась достичь таких размеров и скорости роста, которые позволили бы ее специалистам успешно строить карьеру.

У фирм из разных категорий разные организационные возможности, профессиональные навыки и способности управлять прибыльностью. Руководители должны следить, чтобы все эти элементы соответствовали положению компании на шкале искушенности.

Привлечение и развитие персонала. Ключевые активы «гениев» — талантливые, креативные специалисты, которые предлагают инновационные решения. Хотят ли главы таких компаний, чтобы к интеллекту сотрудников прилагались еще и социальные навыки? Необязательно. Директор одной юридической фирмы описал свой подход к найму следующим образом: «Мы не ищем людей всесторонне развитых и утонченных. Нам нужны те, кто обладает выдающимися способностями в важных для нас областях».

«Старцы» нанимают мудрых советников, чьи разумные решения и рекомендации, подобранные с учетом особенностей клиента, основаны на опыте. Где искать таких специалистов? Обычно не в других компаниях — ведь оттуда можно принести подходы и взгляды, не соответствующие культуре организации. Вместо этого «старцы» обычно набирают людей, способных, по словам директора одной консалтинговой фирмы, «быстро постареть». McKinsey, например, берет на работу лучших выпускников ведущих вузов. Высокая успеваемость отражает способность поглощать и анализировать информацию, рассматривать ее под разными углами, а также убедительно излагать свою точку зрения. Она позволяет предсказать, что человек будет быстро учиться на собственном опыте при взаимодействии со старшими партнерами и заказчиками, а также формировать свои взгляды, которые затем помогут ему в работе. Новичкам в таких случаях рассказывают не только об основах консалтинга, но и о традициях компании, особенно тех, которые связаны с обслуживанием клиентов. Цель консультантов — войти в образ мудрых советников и блюсти его в том, что касается содержания рекомендаций и метода их преподнесения.

«Техники» ищут людей «с горящими глазами», тех, кто готов усердно трудиться и проявлять инициативу. По этой причине, например, одна фирма, консультирующая по вопросам бизнес-процессов, недавно отвергла кандидата на должность начального уровня. Когда тот спросил, как ему повысить шансы на успех в похожих организациях, ему ответили: «Судя по вашему резюме и рассказам на собеседовании, вы считаете, что находитесь в привилегированном положении. Об этом говорит ваш выбор вуза, специальности и хобби. Нам бы не хотелось нанимать людей, которые в ответ на просьбу задержаться на часок устроят философские дебаты. Нам нужны те, кто уже продемонстрировал готовность много работать и преодолевать трудности — и пробудет в офисе столько, сколько потребуется».

Если «техники» ценят энергичность и упорство, то «поставщики» предпочитают надежность. Они набирают сотрудников, которые будут гарантированно выдавать необходимый результат с определенной скоростью и уровнем качества. Вот что сказал начальник отдела кадров одного «поставщика»: «Мы нанимаем людей, которые обладают минимальным уровнем навыков, готовы учиться и отличаются надежностью. Мы ищем тех, кто не пропускает работу без предупреждения и не скачет из компании в компанию. Нам нужны квалифицированные специалисты, которые рады, что у них есть работа, и готовы хорошо ее выполнять».

Сотрудники фирм, относящихся к разным категориям, должны развивать в себе разные навыки. В компаниях «поставщиков» нужно учиться эффективно достигать результата, соответствующего стандартам; в организациях «техников» — знать методы работы и неукоснительно их использовать; в фирмах «старцев» — применять полученный опыт в новых проектах; в компаниях «гениев» — следить за последними достижениями в своей области.

В каждой из этих категорий своя система поощрения младших специалистов. «Гении» мотивируют их за счет трудных задач, культуры инноваций и возможности развивать в себе суперсовременные навыки. «Старцы» позволяют поработать под началом наставника, приобрести ценный опыт и стать партнером. «Техники» платят за результат, премируют за достижения, а также обучают и дают опыт, позволяющий приобрести умения, востребованные в разных организациях. В фирмах «поставщиков» молодые сотрудники ценят гарантию занятости, бонусы за стабильное выполнение текущих задач и сверхурочные за переработку.

Стратегические возможности. Качественно предоставлять услуги должна любая компания, но «поставщикам» без этого не выжить. «Гении» должны обладать современными навыками и уметь их применять. Управлять знаниями — но по-разному — должны и «старцы», и «техники».

«Техники» накапливают и систематизируют опыт, полученный рабочей группой, и открывают другим сотрудникам доступ к этой информации. Например, специалисты, проводящие внешний аудит крупного клиента, используют и оттачивают уже существующие методы. В данном случае управление знаниями означает создание и улучшение эффективного процесса. Системы управления знаниями в фирмах «старцев», напротив, больше похожи на телефонный справочник, чем на хранилище информации. Компания сводит вместе опытных сотрудников и создает условия для того, чтобы они делились друг с другом испытанными инструментами, подходами и идеями. Например, партнер, консультирующий клиента из автоиндустрии по вопросам стратегии, может обратиться к другому партнеру своей фирмы, который уже работал в этом секторе, чтобы понять динамику отрасли, не нарушая конфиденциальности отношений с заказчиком.

Факторы прибыльности. В организации, предоставляющей профессиональные услуги, прибыльность — прибыль в пересчете на одного партнера — определяется четырьмя факторами по следующей формуле:

Прибыльность публичных компаний, оказывающих профессиональные услуги, регулируют эти четыре, а также два дополнительных фактора: отношение заемного капитала к собственному, известное как финансовый рычаг, и капиталоинтенсивность, то есть отношение затрат на капитал к затратам на рабочую силу.

При оценке прибыльности важно использовать не стандартную ставку, а реальную, то есть учитывать сделанные скидки. Кроме того, некоторые фирмы обслуживают клиентов «по эконом-тарифу» — берут с них либо фиксированный гонорар, либо сумму, которая зависит от результатов работы. Хотя они не взимают почасовую оплату явным образом, они, тем не менее, могут рассчитать скрытые ставки, прикинув, сколько времени необходимо для предоставления услуг по контрактам с фиксированной оплатой, а также какова вероятность получения желаемых результатов, если оплата рассчитывается по итогам работы.

Показатели четырех факторов прибыльности — рентабельности выручки, ставки, задействованности и эффективности привлечения персонала — различаются в компаниях из разных категорий. Рентабельность выручки у «гениев» обычно составляет 50 или больше процентов, у «старцев» от 35 до 50%, у «техников» 25—35%, а у «поставщиков» часто не достигает и 10%.

Ставка оказывается самой высокой в фирмах «техников»; у них большие гонорары, поскольку их услуги представляют огромную ценность для клиентов. На другом конце спектра находятся «поставщики», которые получают контракты, предлагая цену ниже, чем у конкурентов.

Задействованность, напротив, ниже всего у «гениев»; она повышается, если двигаться к другому концу шкалы. В компаниях «гениев» специалисты должны быть в курсе последних достижений в своей области — а значит, им нужно посещать конференции и семинары, проводить исследования и т. д. Из-за этого они тратят меньше времени на работу с клиентами. У «поставщиков» постоянные расходы высоки, а рентабельность выручки мала, поэтому большое значение приобретает именно задействованность.

Эффективность привлечения персонала невелика в фирмах «гениев» и «старцев»: там клиенты рассчитывают, что ими будут заниматься старшие специалисты. Зато клиенты «техников» и «поставщиков» ожидают, что работу будут выполнять рядовые сотрудники под контролем старших.

Изменение прибыльности при перемещении по шкале предсказать невозможно, поскольку два фактора (рентабельность выручки и ставка) увеличиваются и два (задействованность и эффективность привлечения персонала) уменьшаются при движении слева направо — от простых услуг к премиальным. Высокоприбыльной, однако, может стать компания, находящаяся в любой части спектра — главное, чтобы она грамотно управляла прибыльностью.

НЕПРАВИЛЬНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Руководители ФПУ, участвующие в наших семинарах, как правило, считают, что их организации располагаются в премиальной части шкалы. Делая такие заявления, они не обращают внимания на рентабельность выручки. Неправильное позиционирование очевидно, когда глава компании говорит что-то вроде: «У нас потрясающая фирма, мы предоставляем услуги превосходного качества. Но клиенты этого не ценят и применяют против нас ценовой прессинг».