Новые товарные категории — это выгодно

Люди пьют кофе уже больше пяти столетий, но сейчас мы варим его не так, как наши мамы и папы каких-нибудь 20 лет назад. Место домашней или офисной кофеварки с большой стеклянной колбой, в которой постоянно грелся литр кофе для нескольких человек сразу, заняла капсульная кофе-машина, выдающая индивидуальные порции. Новый способ заварки придумала компания Keurig в 1990-е годы. В 2004 году она выпустила первые модели для дома, и покупатели быстро оценили их, ведь можно выбрать 200 сортов кофе в капсулах. Цена одной — 50 центов, в десять раз дороже, чем если варишь кофе обычным способом. Но люди охотно платят за быстроту и удобство: в 2012 году объем продаж кофейных автоматов и капсул Keurig составил $3,8 млрд, а доля компании на американском рынке превысила 40%.

Таких результатов Keurig добилась не путем постепенного усовершенствования продукта (как чаще всего и бывает), а за счет создания новой товарной категории. И именно к этому должна стремиться каждая компания.

Чтобы понять, насколько выгодным может быть создание новой категории, мы проанализировали 100 американских компаний, показавших самый быстрый рост в 2009—2011 годах по версии журнала Fortune. Выяснилось, что на долю 13 компаний, создавших новые товарные категории, приходится 53% от общего прироста прибыли и 74% от общего прироста рыночной ­капитализации за этот период. То есть радикальные инноваторы растут быстрее всех и их инвесторы ценят гораздо выше компаний, модифицирующих прежние продукты.

Иногда, чтобы создать новую категорию, достаточно придумать новый класс продуктов, которые можно продавать традиционными методами. Примером может служить корректирующее белье Spanx от Sara Blakely’s или линия спортивной одежды Under Armour. Продажи каждого из этих брендов в денежном выражении превышают $1 млрд, и их разработчики использовали новые материалы. Или взять Chobani: компания открыла новый рынок, выпустив более густой, нежный йогурт с повышенным содержанием белка. Сегодня объем этого рынка приближается к $1 млрд и конкурентов на нем становится все больше.

И все же чаще, чтобы создать новую категорию, нужен и новый продукт, и новая бизнес-модель. Пример — игровая система Xbox Live компании Microsoft, комбинация видеоигры с интернет-поддержкой для подписчиков. Или киоски-автоматы Redbox. Благодаря им прокат дисков обходится без аренды помещения и без продавцов. Появление Redbox изменило и ценообразование в отрасли, ведь один день проката фильма или игры стоит всего $1,20. Еще пример — интернет-типография Vistaprint, в которой можно напечатать фирменные бланки и конверты, а также создать свой веб-сайт, брошюру и рекламные аксессуары вроде футляров для iPhone’ов.

К сожалению, среди больших компаний радикальных инноваторов мало. По оценкам «Отчета об инновациях Nielsen», лишь 13% мировых лидеров в области товаров массового спроса вывели на рынок принципиально новый продукт в 2008 —2010 годах, а выстроивших и новую бизнес-модель было еще меньше. Несмотря на мощные ресурсы и стремление к росту, многие крупные компании — на обочине прогресса. Они лишь наблюдают, как ­новички создают революционные продукты и бизнес-модели. Мы распросили руководителей таких компаний, почему они не развивают свой бизнес, разрабатывая новые категории. Полученные ответы можно разделить на три группы.

1.«Принципиально новые вещи лучше удаются новичкам». Это мнение ошибочно. Apple уже было за двадцать, когда она запустила iTunes. Этот революционный шаг позволил ей переключиться с производства компьютеров на выпуск бытовой электроники и медиапродуктов. Bank of America увеличил объем депозитов на $10 млрд, предложив своим вкладчикам план «Сдачи не надо»: держатели дебетовых банковских карт дают согласие, чтобы сумма покупки округлялась до долларов, а центы автоматически перечисляется на их сберегательный счет. Торгующая бытовой электроникой Best Buy учредили новую службу Geek Squad («отряд технарей»), которая обслуживает приобретенное оборудование, и это дало ей весомое преимущество перед многочисленными интернет-дискаунтерами. Создавать новые категории крупным компаниям мешает только недостаток воображения и неспособность видеть дальше своего носа.

Отчасти виной тому проблемы самих компаний. Гендиректор одной организации сказал так: «Я бы с радостью занялся новыми категориями, но кому мне это поручить? Та команда, что у меня есть, занята повседневным бизнесом, а разработчики ищут новинки для уже существующих категорий». В таких случаях надо формировать на короткий срок, скажем на полгода, рабочую группу. Включите в нее лучших сотрудников из служб маркетинга, продаж, финансов и производства. Дайте им нужные ресурсы и позвольте им представлять плоды своей работы руководству компании. Именно так поступила GE Healthcare и в результате разработала для китайского рынка недорогой и простой в эксплуатации портативный ультразвуковой прибор.

2. «Мы не можем себе этого позволить». Это одно из самых частых заблуждений. Многие полагают, что создавать новую категорию — очень дорого. На деле можно решить эту задачу, более рационально распределив деньги. Главное — выявить неудовлетворенную потребность клиента. По данным Boston Consulting Group в 2009 году, лишь четверть бюджета на маркетинговые исследования идет на анализ развития и прогнозы. По нашему мнению, эта доля должна составлять не менее 50%.