На первом месте — интересы акционеров

Памятуя о том, что падение акций — одна из причин, по которой совет директоров отправляет в отставку глав компаний, новоиспеченные генеральные директора порой поддаются искушению и пытаются быстро поднять их стоимость, например увеличив доход на акцию хотя бы на пару центов. Но поступая так, они безусловно совершают ошибку. Изучив действия грамотных генеральных директоров в первый год работы, мы выяснили: главное, что должен сделать новый руководитель за это время, — нацелить организацию на долгосрочное увеличение акционерной стоимости. Новый директор должен сразу же поставить во главу угла интересы акционеров, сформулировав соответствующие им задачи и правила работы. Только так можно заложить фундамент для долговременного успеха. Мы тщательно проанализировали деятельность 16 генеральных директоров крупных американских корпораций, заступивших на свои посты 4—8 лет назад (мы рассматривали только те компании, у которых в 2003—2008 годах среднегодовая норма рентабельности акционерного капитала составляла более 20%). Мы опирались на исследования других аналитиков, а также опросили пятерых руководителей. Хотя изученные нами компании работали в разных отраслях, их директора весь первый год проводили схожую политику. Итак, мы составили для руководителей нечто вроде образцовой программы на первый год.

Действуйте смело: пусть основным мерилом успеха станет создание стоимости. Не урезайте бюджетные статьи, связанные с исследованиями и развитием брэнда, и воздержитесь от иных действий, при которых доход на акцию растет, но реальной стоимости не создается.

 Поймите, каким образом организация создает стоимость. Блейк Нордстром, президент названной его именем торговой сети, понял, что благополучие его бизнеса зависит от рентабельности инвестиций в товарно-материальные запасы, и направил более $200 млн на усовершенствование системы управления ими. С 2000-го по 2004-й стоимость хранения запасов снизилась с $63 до $52 на квадратный фут, при этом среднегодовые продажи возросли с $5,5 до $7,1 млрд.

Чтобы менеджеры смотрели далеко вперед, привяжите их зарплату к экономическим показателям нескольких лет. В компании Adobe, у которой среднегодовая норма рентабельности акционерного капитала последних пяти лет составляет 28%, фиксированная часть зарплаты топ-менеджеров — всего 10—25% от ее общей суммы. Остальное они «добирают» за счет фондовых опционов и бонусов, привязанных к долгосрочным показателям.

Ставьте перед сотрудниками далекоидущие цели. Цели должны быть реалистичными и в то же время заманчивыми: они должны будоражить воображение, подталкивать к переосмыслению привычных методов работы. В 2000 году показатель рентабельности OROA (отношение операционного дохода к стоимости основных активов) компании John Deere составлял менее 5%, а ее акции падали в цене. И тогда новый директор Боб Лейн заявил, что через восемь лет OROA достигнет 20%. John Deere стала производить технику в основном на заказ, благодаря чему существенно сократился объем ее оборотного капитала: дебиторская задолженность и издержки на хранение складских запасов уменьшились с 58 до 35% от объема продаж. Начиная с 2004 года показатель рентабельности OROA составляет 22—26% и акции подорожали в четыре раза.