В ожидании хаоса: как извлечь выгоду из экономического кризиса

Текущий экономический подъем по историческим меркам затянулся, и риск рецессии возрастает с каждым месяцем. Экономический спад застигает врасплох многие компании, и результаты этого предсказуемы. Во время рецессии 2001 года совокупные продажи компаний, входящих в индекс S&P 500, сократились на 9%: с пиковых показателей, наблюдавшихся до начала спада, они достигли минимума за 18 месяцев — почти через год после официального окончания рецессии. Однако хорошо подготовленным компаниям периоды спада представляют возможность воспользоваться хаосом, чтобы увеличить свою долю рынка.

Лучшее время для крупных изменений, которые укрепят компанию во время рецессии, — до ее наступления. В период, предшествующий прошлому экономическому спаду, 3500 компаний со всего мира (одни вышли из него победителями, другие — проигравшими) демонстрировали двузначный рост. Однако с наступлением рецессии показатели начали резко расходиться: у будущих победителей рост продолжался, а проигравшие застряли на месте. Разница в показателях увеличилась еще больше в период восстановления экономики (см. график). Что же особенного сделали победители? Еще до наступления рецессии они воспользовались рядом тактик, предназначенных для усиления своих позиций в период ухудшения экономической ситуации. Это были шаги по реорганизации продаж и других бизнес-процессов, такие как создание низкозатратного канала для обслуживания небольших компаний или упрощение ассортимента продукции.

В этой статье мы поговорим о том, чем следует сейчас заняться торговым организациям, чтобы подготовиться к следующей рецессии. Особое внимание мы уделим использованию новых цифровых инструментов. Для начала, конечно, необходимо убедиться, что у вас приведены в порядок базовые аспекты: возможности отдела продаж соответствуют ситуации на рынке (со временем в компаниях часто становится слишком много или недостаточно специалистов по продажам), детали повседневных операций тщательно проработаны (например, установлен контроль над скидками) и продажникам всегда готовы оказать поддержку (быстрая и четкая работа отдела коммерческих операций крайне важна).

Цифровые инструменты и аналитические методы, появившиеся в последние годы, помогут убедиться, что вы позаботились об этих основах. Наш недавний сопоставительный анализ почти 900 B2B-компаний подчеркивает важность этих инструментов. В среднем приблизительно в четыре раза больше компаний-победителей (фирм, значительно увеличивших абсолютный доход и долю рынка за последние два года), чем проигравших, интегрировали цифровые инструменты в свои ключевые коммерческие процессы. Эти цифровые средства могут также открыть новые методы выхода на рынок.

Организуйте продажи «с нуля». Слишком часто отделы продаж пользуются устаревшими методами, распределяя клиентов и территории между сотрудниками. Они полагаются на ретроспективные данные о продажах и неточные отчеты для расчета общего объема рынка и распределения торговых представителей. Цифровые инструменты помогут сделать это более эффективно. Например, компания Vertiv, поставщик цифровой инфраструктуры для дата-центров и компаний, работающих в сфере коммуникационных сетей, создала калькулятор возможностей продажи. Для этого она построила эвристическую модель, переменными в которой выступили такие единицы информации, как, например, количество серверных шкафов, которое может вместить помещение. Калькулятор подсчитывает расходы 100 ведущих клиентов по трем основным линейкам продуктов и оценивает рынок и географию сбыта для более мелких клиентов. С помощью нового метода Vertiv произвела перерасчет потенциальной емкости рынка для своих пяти ведущих клиентов и обнаружила, что она была на 50% больше, чем оценивалось раньше ($1,8 млрд против $1,2 млрд). Вооружившись этой информацией, компания изменила распределение специалистов по клиентам так, чтобы воспользоваться обнаруженной возможностью.

Знайте, когда отойти в сторону. Многие отделы продаж не знают, сколько времени у них отнимает конкретный клиент и как они используют это время. Еще хуже то, что у большинства отсутствует количественное представление о прибыльности каждого клиента, линейки продуктов или транзакции.

Чтобы решить эту проблему, один поставщик облачных услуг, проанализировав большое количество данных, рассчитал прибыльность каждой транзакции и пришел к выводу, что при любых условиях сделки ниже $2000 прибыли не приносили. Этот анализ дал руководству компании основание сориентировать отдел продаж заключать более крупные сделки и отказаться от мелких. Три месяца спустя компания выполнила план продаж, оправившись от череды неудачных кварталов.