Пять идей для эффективных B2B-продаж

Несмотря на то, что компании в попытках систематизировать работу ежегодно тратят на технологии миллиарды долларов, продажи в сфере B2B все так же не укладываются в понятную и упорядоченную схему.

Руководители отделов продаж не перестают удивляться, когда их ключевые клиенты не продлевают контракты, запуск нового продукта не достигает плановых показателей или торговый представитель упускает возможности для перекрестных продаж. Большинство отделов продаж не могут спрогнозировать, что им предстоит в следующем квартале, и не понимают, над чем работает армия их специалистов.

Продавцы систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) создали вокруг этих проблем глобальную индустрию, оцениваемую в $60 млрд. Каждая крупная организация в сфере B2B ежегодно вкладывает миллионы в технологии продаж, однако 62% из 167 компаний, недавно опрошенных Bain & Company, заявили, что рентабельность этих инвестиций не оправдывает ожиданий. То, что по расчетам компаний должно стать умной CRM-системой, в конце концов используется как простая система ведения бухгалтерии и управления потоками работ. Можно образно сказать, что они покупают мощный автомобиль, для которого у них нет опытного водителя.

В подобной ситуации оказалась глобальная технологическая компания после крупного слияния в 2015 году. У нее были большие планы по увеличению выручки — и два отдела продаж, у каждого свои сильные стороны, но разная культура и разные подходы к работе с продуктом на рынке. На завершение слияния могло уйти несколько кварталов, если не лет, но отделы продаж обязали двигаться быстрее и создать новую воронку продаж в течение нескольких недель.

За дело взялась небольшая операционная команда. Собрав все разрозненные наборы данных о клиентах в один, команда смогла увидеть неиспользуемые возможности. Чтобы изменить порядок работы системы продаж, было предложено задействовать сценарии продаж на основе данных — каждый из них представлял собой скоординированный ряд действий, позволяющих создать возможность для продажи конкретным существующим или потенциальным клиентам и успешно воспользоваться ею. Эти данные включали оценку возможной суммы расходов каждого клиента и крупного потенциального клиента, которая значительно превосходила их действительные траты.

Сценарии продаж уже какое-то время применялись в компании, в основном для ситуаций первостепенной важности: перед потенциально сложным кварталом, или когда нужно было помочь торговым представителям протолкнуть конкретную линию продуктов, или для запуска важного продукта. Операционная команда отслеживала применение сценариев, определяла, какие из них работают, и расширяла их, а неэффективные сценарии выводила из употребления.

Примечательно, что команда видела, как различные отделы были вынуждены сотрудничать при разработке и осуществлении сценариев. Необходимость координации означала, что команды, осуществляющие сценарий, встречались еженедельно, а различные отделы объединялись вокруг общей цели.

Команда предлагала идеи, на основе которых удавалось точнее решить, где, что и как должна продавать компания. Сценарии продаж заменили догадки надежными плановыми показателями и подробными инструкциями о следующих лучших действиях. Руководители отдела с уверенностью могли вносить точные изменения заранее, а не после подведения итогов. Вскоре компания начала добиваться постоянного роста продаж и увеличивать долю рынка, превосходя конкурентов и собственные ожидания после слияния.

Стратегия эффективного использования ограниченных финансовых ресурсов для продаж

Система сценариев продаж начала приживаться среди прогрессивных команд по всему миру аналогично тому, как во многих спортивных организациях стали применять данные и аналитику — в бейсбольном клубе «Окленд Атлетикс» первыми начали использовать саберметрику (использование статистики для полного и точного анализа игроков), о чем рассказывается в книге «Moneyball». Используя данные, чтобы найти недооцененных спортсменов, определить наиболее влиятельных игроков и заменить интуитивно наработанные методы тренировки новыми подходами на основе статистики, спортивные команды улучшили свои показатели.

По опыту работы с сотнями торговых организаций мы выделяем пять основных идей, связанных со сценариями продаж, которые применяют компании, постоянно добивающиеся роста доходов и доли рынка. Анализ опрошенных нами компаний, работающих в сфере B2B, показал, что торговые организации с высокими показателями (определяемыми как рост доходов и доли рынка за последние два года) в 2,7 раза чаще опережали конкурентов по всем пяти направлениям, описанным ниже.

Подробные данные для каждой ситуации. Совокупная оценка затрат на продукт не имеет практического значения. Важно знать текущие и потенциальные расходы на уровне конкретного клиента. Например, на рынке систем телекоммуникаций поставщик, который намерен вытеснить конкурентов, должен знать слабые места конкурента А (трудности с кастомизацией потоков звонков) по сравнению с конкурентом В (проблемы с безопасностью), это позволит скорректировать маркетинговые послания и сценарии продаж для потенциальных клиентов.

Один из фондов прямых инвестиций, работающий в технологическом секторе, ввел стандартную практику составлять подобную базу данных для компаний в своем портфеле. В фонде понимают, какова для компаний, продающих образовательное программное обеспечение школьным округам США, ценность базы данных, где содержится каждый школьный округ страны и оценка суммы, которую он тратит на образовательное ПО, в зависимости от таких переменных, как количество детей школьного возраста, число школ и прогрессивность округа в отношении других технологий. Подобные подробные, конкретные данные позволяют торговому представителю перейти от слишком общего указания «продать продукт школьным округам Колорадо по списку» к более полезному «вот рейтинг лучших возможностей для продаж в Колорадо и вот что наиболее важно для каждого школьного округа».

Фабрика сценариев продаж. Важно собирать персонал, отвечающий за продукт, продажи и маркетинг, на регулярных совещаниях и планировать ряд конкретных торговых и маркетинговых действий. Однако многим компаниям не хватает скоординированных действий. Так, начальник отдела продаж одной компании-производителя программного обеспечения как-то сказал: «Я не разговаривал с командой, занимающейся разработкой продукта, несколько лет».