Восемь шагов в неопределенности: что поможет компаниям снизить риски в кризис

Из-за сложившейся неопределенности на рынках эффективное управление рисками в очередной раз стало крайне важным для бизнеса. Очевидно, что эта ситуация приведет к дальнейшему реформированию принципов риск-менеджмента как для финансовых институтов, так и для компаний реального сектора экономики. Вполне вероятно, что в дальнейшем регуляторами и организациями больше внимания будет уделяться обеспечению непрерывности деятельности, информационной безопасности, стресс-тестированию и т. д.

Первыми в нынешних условиях заявили о себе нефинансовые риски — операционный риск, риски человеческих ошибок и недобросовестного поведения, модельный риск, киберриски. Как можно обеспечить контроль в отношении рисков недобросовестного поведения в удаленных рабочих режимах? Как меняются бизнес-процессы? Как лучше управлять киберрисками? Важно переосмыслить меры контроля риска для альтернативных рабочих схем, особенно в случае возможных сбоев. Это, в свою очередь, может потребовать переоценки риска недобросовестного поведения и киберрисков. При этом очевидно, что мы столкнулись еще не со всеми вызовами.

Как лучше подготовиться к возможным рискам в кризис? Для этого есть несколько шагов.

1. Критически осмотрите свою компанию. Организации должны пересмотреть свою готовность к кризису, провести финансовые и операционные тесты, пересмотреть управление и оптимизировать процессы принятия решений и коммуникации. Определите, что может стать пропорциональным ответом на возникшие риски, и поощряйте решительные действия. В быстро меняющихся ситуациях (к которым относится пандемия коронавируса) чем больше людей в компании понимают свою ответственность за управление рисками, тем больше вероятность того, что ответ организации будет своевременным. Текущее развитие событий требует, чтобы организации были гибкими.

2. Назначьте ответственных. Уже сейчас в компании должен функционировать оперативный штаб с необходимыми полномочиями. Среди таких полномочий — возможность принимать решения как на уровне группы компаний, так и на уровне отдельных дочерних обществ, где это применимо. Оперативный штаб должен быть связан с генеральным директором, правлением и советом директоров — с ними штаб обязан активно согласовывать свои приоритеты.

3. Меняйте планы вслед за ситуацией. В настоящее время повышенная волатильность на рынке и снижение цен по многим классам активов привели к значительному увеличению совокупного уровня рисков. Нужно спросить себя: в какой степени рисковые модели отражают текущие и, возможно, будущие рыночные условия? Например, банковские кредитные политики и лимиты, особенно в сегменте малого и среднего предпринимательства, розницы и других наиболее пострадавших сегментов уже сейчас должны быть пересмотрены, а повышенная волатильность на рынке должна уже быть учтена в новых торговых стратегиях. Сейчас необходимо не только пересматривать внутренние модели по каждому отдельному виду рисков, но и правильно учитывать корреляцию между ними, делать поправки на растущие эффекты взаимодействия между ними.

4. Постоянно следите за происходящим. Важно внимательно анализировать и отслеживать ежедневные отчеты по риск-метрикам, предельным и пороговым значениям. Как никогда ранее банкам и компаниям необходимо четко следить за уровнем и композицией буфера ликвидности, проводить регулярный мониторинг сопряженного с ней риска концентрации активов. При расчете стрессового буфера ликвидности используемые сценарии должны учитывать особенную уязвимость, возникающую при высокой концентрации, а также содержать в себе поведенческие эффекты по всем сегментам и отраслям.