Зачем бизнесу инноваторы среднего звена

От редакции. Предлагаемая вниманию читателей статья написана на основе выводов исследования, посвященного работе менеджеров среднего звена в крупных корпорациях (подробнее о нем рассказывается в книге «Мастера перемен» — The Change Masters: Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation. Simon & Schuster, 1983). Именно от этих людей, доказывает Розабет Мосс Кантер, зависит успех не только компаний, но и конкурентоспособность национальной экономики на международной арене. Какую бы блистательную стратегию ни придумали топ-менеджеры, она так и останется на бумаге, если руководители, подчиненные которых разрабатывают и производят новые продукты и общаются с клиентами, не будут поощрять в своих отделах поиск инновационных решений.

***

Kогда Стив Толбот начинал свой трудовой путь менеджера, у него не было ни подчиненных, ни бюджета. Ему дали лишь расплывчатое указание «изучить возможности улучшения показателей». Стив ломал голову, думая, о чем писать в отчетах, которых требовал от него генеральный менеджер отдела готового продукта.

Нужно было что-то делать, и Стив пообещал менеджерам по продуктам взять на себя переговоры с подразделением продаж, благодаря чему получил некоторые средства. Располагая деньгами, он убедил менеджеров по продажам взять одного торгового представителя на каждый вид продукции, а их найм доверить ему. Затем Стив занялся маркетинговыми службами. Их сотрудники отличались консервативностью и прижимистостью, и Стиву, чтобы воздействовать на них, пришлось не раз обращаться за помощью к начальству. Роль подразделений продаж и сервиса в рыночной политике компании

росла, и, когда Стив стал продвигать в основном новые изделия, менеджеры по продуктам охотно его поддержали. Проект в результате оказался весьма успешным. А когда вице-президент попросил Стива поделиться секретом этого успеха с руководством, Стив все лавры передал своей команде, заявив, что «каждый в ней — герой», чем еще больше сплотил ее.

• • •

Артур Драмм, глава технического отдела производственной компании, разрабатывал новую систему контроля, которая резко улучшила бы качество продукции. Поначалу никто в компании не верил в успех этой затеи. Спустя пару месяцев Артур все-таки убедил нескольких топ-менеджеров в том, что компании не обойтись без новой системы. Ему выделили $300 000. Чтобы отладить систему и сделать ее универсальной, Драмм сформировал команду из сотрудников всех производственных подразделений, каждый член команды вносил свои поправки исходя из специфики своего направления.

Не все руководство одобряло идею Драмма. Он пустил в ход свои дипломатические таланты и красноречие, «обрабатывая» высокопоставленных сторонников перед решающей схваткой. Ему удалось уладить спор по поводу того, какие отделы должны финансировать проект — инженерные или НИОКР. Усилия Драмма окупились сторицей: компания получила ценный инструмент повышения производительности.

• • •

Хотя подразделение закупок (одно из трех в компании) считалось непрестижным, Дорис Рэндалл, новую его начальницу, это не смущало: свою должность она рассматривала как трамплин для карьерного взлета. Правда, Дорис быстро поняла, сколь незавидное ей досталось хозяйство. Надо было как-то выходить из положения. Она собрала отзывы о работе подразделения от потребителей его услуг и только после этого обратилась к руководству компании, чтобы согласовать первый этап реорганизации: она решила возложить на каждого сотрудника ответственность за тот или иной вид услуг. Никто из предшественников Дорис так тесно не взаимодействовал с клиентами и не ставил перед подчиненными цель во всем руководствоваться интересами потребителей.

В результате ее подразделение, а оно было самым слабым из трех региональных закупочных отделов, стало, по всеобщему признанию, самым передовым. Затем Рэндалл взялась за остальные два. Начальник попытался было воспрепятствовать ей, видимо, опасаясь, что энергичная сотрудница метит на его место. Однако к этому времени Рэндалл обладала уже столь высоким авторитетом, что вышестоящий руководитель поддержал ее идею. Более того, он хотел вслед за подразделением Рэндалл по тому же принципу реформировать и другие направления бизнеса компании. Рэндалл получила широкие полномочия. Она объединила три закупочных отдела в один, что позволило значительно сократить общие затраты, повысить эффективность работы и улучшить обслуживание клиентов.

• • •

Стив Толбот, Артур Драмм и Дорис Рэндалл — энергичные и предприимчивые руководители среднего звена. Именно такие сотрудники вносят огромный вклад в инновационную деятельность и реформирование своих организаций. Самые громкие слова топ-менеджеров об освоении новых рынков, повышении качества и сокращении затрат так и останутся всего лишь словами, если специалисты, находящиеся на среднем уровне корпоративной иерархии, не будут создавать нужные системы, воплощать планы в жизнь и соответствующим образом управлять рядовыми сотрудниками. Более того, поскольку именно руководители среднего звена занимаются операционной деятельностью и знают все, что творится в организации, они гораздо чаще, чем топ-менеджеры, предлагают (и воплощают) новые идеи.

Три наших героя — самые обычные люди, ничего из ряда вон выходящего в них нет, но они обладают весьма любопытными и полезными качествами.

Готовность к преобразованиям. Они уверены, что преодолеют все трудности и устранят все неясности. Все трое тонко чувствуют тенденции развития и считают, что нерешенные проблемы открывают перед ними новые возможности.

Четкий курс. Каждый их трех менеджеров тщательно продумывает все детали своего проекта.

Основательность. Они обстоятельно готовятся к встречам и обсуждениям, хорошо разбираются в тонкостях организационной политики, умеют найти сторонников и знают, как преподносить свои идеи руководству.

Поощрение коллективного духа. Наши герои всегда держат слово и создают такую рабочую атмосферу, чтобы все их сотрудники ощущали себя частью коллектива и старались внести посильный вклад в общее дело.

Настойчивость, умение убеждать, скромность. Все трое понимают, что в мгновение ока цели не достичь, а потому, не унывая, действуют настойчиво, пока не добьются желаемого.

Они работают в организациях, корпоративная культура которых поощряет коллективизм. Здесь люди стараются делать все, что должно быть сделано, а топ-менеджеры создают условия для развития инноваций.

Эти выводы я сформулировала, тщательно изучив результаты опроса 165 лучших, по оценкам руководства, менеджеров среднего звена пяти крупных американских корпораций. Каждый респондент поведал нам о самом ярком своем достижении. Кто-то рассказывал о проектах (назовем их базовыми), которые при всей их масштабности не выходили за рамки традиционной деятельности компаний. Но часто речь шла и о программах, требовавших довольно серьезных инноваций — структурных преобразований, внедрения необычных методик, разработки новых продуктов, заметно улучшивших показатели компании, и т.п. К разряду инновационных можно отнести 99 из 165 проектов.

Базовые проекты отличаются от инновационных не только масштабом или значительностью последствий. Занятые в них менеджеры, не изобретая ничего нового, просто делают свою работу. Серьезных проблем у них никогда не возникало: им давали задание, говорили, как его выполнить (если они сами этого не знали), и выделяли деньги и специалистов. Им не нужно было искать редкую информацию за пределами своих подразделений, и им никто не оказывал сопротивление. Проявлять чудеса находчивости и трудового героизма им не приходилось — достаточно было сделать обычную работу быстрее и лучше, чем раньше.

Инновационные проекты, наоборот, требуют от руководителя особой предприимчивости. Их инициаторам то и дело приходится решать нетривиальные задачи, а для этого нужно обладать властью и влиянием и умело ими распоряжаться.

Далее мы посмотрим, какое влияние оказывают менеджеры на работу своей организации, проанализируем разные стили управления и типы инноваций. В заключение мы поговорим об особенностях упомянутых компаний и о том, как создать в организации творческую обстановку.

Роль власти

Инновационные проекты обычно затрагивают не только какое-то одно подразделение и порой могут нарушить сложившуюся в компании расстановку сил, поэтому возглавляющим их менеджерам среднего звена часто не хватает «положенных» полномочий. Это касается административных возможностей, информационных ресурсов, организационных связей и проч. Даже руководителям исследовательских отделов при реализации крупных проектов нужно больше, чем обычно, информации и денег. Не обойтись, конечно, без связей и поддержки сверху.

Для таких проектов нужны дополнительные ресурсы, а значит, менеджерам приходится выходить за рамки должностных инструкций. Поэтому им нужна власть. Отсутствие власти расхолаживает начальников — мы не раз наблюдали это. Когда они не могут мобилизовать ресурсы и создать свою команду, главным для них становится защита собственной территории, а не сотрудничество с соседями на благо всей организации. Плохо и когда руководитель, обладая большими полномочиями, не использует их по назначению: они постепенно «атрофируются» и только препятствуют инновациям.

Более того, неправильное распределение полномочий — избыток неиспользуемой власти у одних менеджеров и недостаток ее у других — порождает серьезные проблемы. Чтобы власть приносила отдачу, ее, как и деньги, нужно пускать в оборот. Менеджеры, заинтересованные в преобразованиях, должны вращаться среди «властей предержащих»: только так они смогут обрести влияние и полномочия и направить их на достижение цели. С этой точки зрения власть подобна активам на рынке: пока кто-нибудь не сделает на нее заявку, не вложит в нее средства и не получит с ее помощью желаемый результат, она — не более чем абстракция.

Это означает, что менеджерам-преобразователям нужно мыслить широко, воспаряя над рутиной. У них нет власти, чтобы в одиночку воплощать свои идеи, но они могут ее приобрести.

Люди творческие не ждут указаний от начальства и не ограничиваются должностными функциями. Они сами ищут и находят ресурсы, необходимые им для реализации крупных проектов.

Чтобы обрести власть, им нужны информация, деньги и поддержка. Частично эти ресурсы они могут найти, и не выходя за рамки своих полномочий. Если руководитель твердо верит в успех начатого дела, сотрудники наверняка поддержат его и он получит финансирование (вероятно, он даже сумеет направить часть бюджета, предназначенного для подчиненных, на нужды проекта). Но этого обычно мало: менеджеру приходится изыскивать ресурсы в других подразделениях. Если в организации не принято делиться полномочиями и ресурсами, то аккумулирование власти для осуществления инноваций может оказаться самой трудной и долгой стадией проекта.

Слагаемые успеха

Обычно инновационные проекты состоят из трех основных фаз: разработка концепции (сбор и анализ информации для составления четкого и убедительного плана), создание коалиции (поиск сторонников, готовых предоставить организационную и материальную поддержку) и выполнение.

Концепция проекта. Прежде чем сформулировать концепцию проекта, необходимо выявить проблему. Сотрудники часто по-разному представляют себе, что и как нужно делать, порой даже придерживаются взаимоисключающих точек зрения, и менеджеру важно, опираясь на точные данные, понять, из-за чего возникают противоречия.

В производственной компании долгое время все пользовались неточной информацией о характеристиках важной детали. Один из руководителей предположил, что технические проблемы вызваны не ошибками производства, а пороком конструкции детали. Чтобы доказать это, ему нужно было получить дополнительные сведения, но многим влиятельным сотрудникам не хотелось затевать расследование и нарушать плавное течение жизни. Так чаще всего и бывает. Вообще опытные инженеры признают, что инноваторам политическая информация нужна не меньше технической. Проект застопорится на стадии начального предложения, если его инициатор не обладает политическим чутьем и связями.

Кульминация первого этапа наступает, когда информация, полученная из разных источников, складывается в четкую картину и вырисовывается ясная цель. Теперь менеджеру необходимо «продать» проект. В историях, которые я изучала, менеджерам никогда не обещали предоставить ресурсы или организационную поддержку на инициативы, выходящие за рамки обычной работы.

Для осуществления проекта менеджерам нужно наладить взаимодействие не только с начальником, поставившим задачу, но и со специалистами, которые вовсе не обязаны сотрудничать с ним. Более того, сам менеджер обычно не может включить в проектную команду даже своих подчиненных: у них есть своя работа, а в компании с матричной организационной структурой — еще и свои начальники.

Когда Хейди Уилсон возглавила плановый отдел производственной компании, перед ней поставили задачу — повысить экономическую эффективность операционной деятельности. Начальник сначала просил Хейди только наблюдать за работой отдела. Уилсон почти сразу заметила, что весь процесс выпуска продукции излишне сложен, из-за этого теряется слишком много времени и средств.

Поскольку Хейди должна была размышлять, но ничего не предпринимать, она стала собирать информацию, на основе которой можно было бы разработать проект. Не забыла она учесть и политический момент. Хейди дотошно изучила каждую фазу изготовления продукции, пытаясь понять, как можно изменить процесс. Она попросила линейных менеджеров делиться с ней идеями, наблюдениями и пожеланиями относительно возможных изменений (попутно она разобралась в интересах различных сил организации). Потом она систематизировала полученные данные и попыталась наметить конкретную программу. Наконец план проекта, по мнению Хейди, созрел: она считала, что лучше всех остальных знает о том, что творится на предприятии. Затем она подготовилась к презентациям. Слушая доклад Хейди и разглядывая наглядные иллюстрации, графики и диаграммы, многие соглашались с ней («Да, мы чувствовали, что тут что-то не в порядке, но так вопрос никогда не ставили»). Кто-то реагировал скептически («Неужели у нас нет более важных дел?!»). На каждое критическое замечание Хейди подробно отвечала, подкрепляя свои аргументы фактами, которых у нее в запасе было больше, чем у оппонентов. Подытожив все отклики, она окончательно сформулировала концепцию проекта, чтобы «продать» его начальству. Вскоре проект был одобрен. Реализовав его, компания сэкономила значительные средства.

Итак, мы видим, что инновация может начаться с обычного задания, сформулированного в самых общих словах. Иногда менеджеры затевают инновационные проекты по собственной инициативе, но и тогда они не действуют в вакууме. Внимательно слушая, что говорят начальники и сослуживцы, творчески настроенные менеджеры выявляют нерешенные проблемы. Формулируя суть будущего проекта, инициаторы преобразований тратят на беседы с людьми из смежных подразделений больше времени, чем на общение с подчиненными и прямыми начальниками.

Один менеджер из научно-исследовательского подразделения говорил, что, размышляя об оптимизации процесса производства, он дни напролет «околачивался» у проектировщиков. Его коллега из другой компании, прежде чем предложить новый производственный метод, подолгу обсуждал проблему с руководителем отдела производства.

Создание коалиции. На второй стадии менеджеру необходимо обеспечить проект материальными и организационными ресурсами. Когда речь идет о творческих проектах, то через обычную вертикаль управления эти ресурсы не получить — их нужно по крупицам собирать по всей организации.

Джордж Патнам был заместителем начальника отдела тестирования, когда компания решила представить один из своих продуктов на выставке: ожидалось, что на нее съедется много потенциальных покупателей. Между руководителями производственных подразделений развернулась борьба — каждый хотел, чтобы на выставку отправили именно его продукт. Было свое мнение и у маркетологов, но Джордж, который отлично знал все продукты, был с ними не согласен: он считал, что в предложенной маркетологами модели есть дефекты. И Джордж решил доказать маркетологам ошибочность их выбора и убедить их в достоинствах отвергнутой ими модели.

У Джорджа давно сложились хорошие отношения со специалистами службы технического контроля, мог он рассчитывать и на помощь непосредственного начальника. Оставалось получить одобрение вице-президента компании (начальника его начальника), специальные материалы для тестирования (они имелись в отделе материалов), бюджет (часть общего бюджета отдела контроля качества) и людей, которые проводили бы испытания. По словам самого Джорджа, «выбивая» ресурсы у разных начальников, он убеждал их, что остальные уже внесли посильный вклад в проект. Кроме того, Джордж в неофициальной беседе с ведущим специалистом маркетинговой службы узнал, на каких условиях тот окажет ему поддержку.

Когда результаты испытаний были готовы, Джордж предъявил их менеджерам среднего звена из маркетинговой, инженерной и контрольной служб и попросил их передать материалы своим начальникам. В итоге его идея получила широкое одобрение и на выставке была продемонстрирована самая удачная модель, которая вскоре побила все прежние рекорды продаж. Для достижения своей цели Джордж вышел далеко за рамки своих должностных обязанностей. Только так ему удалось сплотить единомышленников и добиться принятия стратегически правильного решения.

Следовательно, чтобы инновационные проекты, явно выходящие за рамки обычных, имели успех, нужно привлекать к ним людей из разных подразделений — только так можно выстроить систему сдержек и противовесов. Коалиция единомышленников, заблаговременно созданная менеджером, отчасти гарантирует ему поддержку руководства. Иногда менеджеры берут с коллег обещание, что после одобрения проекта на самом верху они выделят необходимые деньги и специалистов.

За помощью к вышестоящему начальству инициаторы проектов обычно обращаются, уже заручившись поддержкой руководителей среднего звена. Наше исследование показало, что высшее руководство очень редко напрямую финансирует новаторские проекты или активно их поддерживает. Чаще оно ограничивается общим благословением, но и этого достаточно, чтобы потенциальные сторонники новшества сплотились в команду. Нам известен случай, когда топ-менеджеры просто заглянули на собрание, где обсуждалось некое предложение, и одно лишь их присутствие отбило у противников проекта желание воспользоваться правом вето. Появление высшего руководства на такого рода обсуждениях вообще часто воспринимается как свидетельство важности проекта для всей организации.

Менеджеры-инноваторы быстро «вычисляют», от кого из руководителей зависит судьба проекта (и в финансовом плане, и в отношении моральной поддержки). Затем они представляют этим людям свои идеи, устраивая наглядные презентации. Если при обсуждении проекта с коллегами менеджеру обычно достаточно заинтересовать собеседников и доказать обоснованность своей позиции, то, чтобы «продать» идею руководству, нужны безупречные доводы — и технические, и политические.

Оценивая ту или иную идею, топ-менеджеры думают прежде всего о том, как продвигать ее дальше. Понимая это, предприимчивые руководители среднего звена иногда специально готовят для начальников наглядные материалы или объясняют, как лучше всего преподносить идею тем, от кого так или иначе зависит окончательное решение — например, членам совета директоров.

Многим рационализаторским идеям, зарождающимся на среднем уровне организации, нужна лишь моральная поддержка коллег: они не требуют дополнительных средств. Но и в этих случаях одобрение руководителей высшего звена может оказаться очень полезным — по признанию многих менеджеров, тогда им проще популяризовать свои идеи среди подчиненных и коллег.

Впрочем, иногда умело проведенная презентация обеспечивает проекту ощутимую материальную подпитку. Порой докладчики покидают конференц-зал «не с пустыми руками»: кому-то пообещали деньги, кому-то помещение или сотрудников. Иногда начальники готовы финансировать проект, но при условии, что его одобрят и другие ответственные сотрудники. Часто инициатору проекта говорят что-нибудь в таком роде: «Если сумеете собрать необходимые деньги, я дам свое добро».

Один менеджер рассказал, как он излагал свою идею двум руководителям — сначала своему, а затем — его начальнику. Он хотел «выбить» финансирование программы найма и переподготовки выпускников колледжей. Менеджер начал эту работу на свой страх и риск, ему пришлось использовать деньги, предназначенные для сотрудников его подразделения. Начальники пообещали выделить ему средства при условии, что он заручится поддержкой четырех своих коллег. (В подобных ситуациях топ-менеджмент, как правило, хочет быть уверенным, что новый проект не повиснет в воздухе, а будет поддержан сотрудниками.) К удивлению руководителей, их условие было выполнено мгновенно. Менеджер организовал для сослуживцев что-то вроде выездной сессии: три дня «на природе» они обсуждали его идею и прикидывали, как ее воплотить.

Получив на самом верху обещание о выделении материальных и организационных ресурсов, инициативный менеджер может обсудить с непосредственным начальником план дальнейших действий. Начальник, скорее всего, попросту ждет отмашки, чтобы разрешить запуск проекта. Хотя, возможно, он попросит неугомонного подчиненного предъявить ему более веские доказательства одобрения высоких руководителей.

Разумеется, на стадии формирования коалиции сторонники проекта не сидят сложа руки: чем активнее они обсуждают его, тем больше у него шансов на успех. Этот этап важен еще и потому, что благодаря напряженным дискуссиям нередко удается отвергнуть нежизнеспособные идеи.

Реализация проекта. Заручившись поддержкой сторонников, инициативный менеджер мобилизует основных исполнителей — своих подчиненных или сотрудников других отделов, временно привлеченных к проекту. Прежде всего он сплачивает команду: проводит собрания, распределяет задания, морально готовит людей к тому, что им придется много и упорно трудиться. Важно создать такую атмосферу в коллективе, чтобы у всех его членов была активная позиции, чтобы они хотели предлагать свои идеи и точно знали, что их усилия будут вознаграждены. Как сказал один из наших респондентов, «нужно не просто произносить дежурные слова, а сделать все, чтобы люди поверили вам. Чаще всего менеджеры не могли раздавать задания в приказном порядке — сотрудники не были обязаны выполнять работу, о которой шла речь, тут все зависело исключительно от их доброй воли.

На стадии реализации технические детали проекта становятся прерогативой проектной команды. Инициаторы новшества по-прежнему могут выдвигать идеи и участвовать в практических экспериментах, но в основном теперь они занимаются организационными вопросами, обеспечивают внешние связи команды и целостность проекта. На этом этапе менеджер решает четыре главные организационные задачи.

Первая задача — нейтрализовывать вмешательство и противодействие враждебных проекту сил. Открытое сопротивление проекту — редкость: вероятно, менеджером на стадии создания коалиции закладываются прочные основы для его реализации. Инициаторы проекта чаще сталкиваются с пассивным сопротивлением. Оно проявляется по-разному: в критике отдельных деталей, проволочках, нежелании вовремя отвечать на запросы, в спорах по поводу распределения ресурсов и т. п. Нередко менеджеры удивляются, почему критика проекта начинается лишь на этой стадии. Один из наших собеседников рассказал, что на этапе предварительной оценки себестоимости не раз обсуждал проект со всеми ключевыми руководителями и все одобряли его идеи. Но когда от слов нужно было переходить к делу, те же люди стали высказывать возражения.

Итак, на стадии реализации менеджер-новатор тратит много времени на всякого рода официальные и неофициальные переговоры. К каждой такой встрече нужно тщательно готовиться: важно заготовить убедительные ответы на возможные критические замечания. Иногда, чтобы переубедить оппонентов, достаточно просто изложить факты, а иногда — и нет. Одному рационализатору в такой ситуации пришлось прямо попросить оппонента прекратить придирки и не мешать проекту, уже набирающему ход.

Если при работе над проектом возникают препятствия (например, выясняется, что не хватает ресурсов), менеджер должен лично вмешаться в ситуацию и помочь сотрудникам преодолеть их, но по большей части ему следует держаться в стороне. Более того, желательно вообще закрыть посторонним вход на проектную «кухню», чтобы команда могла спокойно работать по установленному плану.

Хотя исполнители порой вообще не замечают вклада в проект его инициатора, он постоянно «охраняет границы»: пресекает ненужное вмешательство, при необходимости изменяет правила игры, «контрабандой» перебрасывает бюджетные средства на нужное направление, разрабатывает систему поощрений и отгоняет от «кухни» высшее начальство.

Вторая задача менеджера на стадии реализации — поддерживать импульс, энергию движения проекта. Главная опасность тут исходит скорее от самой проектной группы, чем от внешних сил. Начинанию угрожают всевозможные простои, задержки, из-за которых увеличивается нагрузка на сотрудников. Менеджеры и рядовые сотрудники, с которыми мы беседовали, часто говорили, что на спецпроекты совсем не остается времени — «заедает текучка».