Почему кандидаты в преемники остаются ни с чем

Ваш начальник, гендиректор, только что сообщил вам, что решение принято. Именно вы смените его на посту. Конечно, сейчас ничего подписывать не будем, говорит он. И ничего сообщать тоже пока не будем: желающих занять это кресло хватает, не дай бог, спугнем их и они уйдут из компании. И вообще, если поспешим, то только внесем хаос в работу: люди не будут знать, кто же у нас главный.

Гендиректор ободряюще улыбается: «Уверен, если вы просто будете делать свою работу, все получится. Передача власти должна пройти гладко!» Вы уходите окрыленным. Назначение — лишь вопрос времени, думаете вы.

Уже 31 год я тружусь коуч-консультантом руководителей высшего звена и не раз видел, что без пяти минут гендиректора после таких заверений оставались ни с чем. В одной компании сразу три топ-менеджера были уверены, что пост им обещан, и ни один не сомневался, что станет следующим руководителем компании. Но вот в чем загвоздка: по словам гендиректора, для него было полной неожиданностью то, что все трое считали себя его преемниками.

И ведь никто, как в подавляющем большинстве подобных случаев, не кривил душой — все дело в элементарном недоразумении. Гендиректор просто хочет подбодрить вероятного «наследника», он искренне верит, что никаких обещаний не дает. А претендент на высший пост слышит то, что хочет услышать, и потому так же твердо верит, что назначение у него уже в кармане.

В действительности никакой план назначения преемника нельзя считать окончательным и бесповоротным, даже если гендиректор всячески демонстрирует претенденту свою симпатию и полное расположение. Последний шаг к вершине самый трудный, на этом отрезке пути кандидата на высшую должность подстерегает немало опасностей. Например, стараниями влиятельных противников его могут совершенно неожиданно снять с дистанции — или даже попросить из компании. На моей памяти такое происходило почти всегда, если между вероятным преемником и одной или несколькими группами интересов возникали разногласия.

Найти взаимопонимание с группами интересов

О смене высшей власти в компаниях пишут много, но почти никогда — о том, что творится в душе генерального директора, когда ему приходит время передать эстафету. Смена власти — процесс не вполне рациональный. И глава компании, и его преемник, и все, кого затрагивает перестановка на самом верху, прежде всего — люди. Тем не менее редко статьи и книги затрагивают столь деликатные вопросы, как человеческие отношения, уязвленное самолюбие, не говоря уже о чувствах. А ведь те, кто решает судьбу преемника, руководствуются не только деловой логикой, не меньшее значение имеют их чувства и эмоции. Если вдруг между кандидатом на высший пост и кем-то из влиятельных людей пробежит черная кошка, его будущее окажется под большим вопросом. Или если сторонники претендента поймут, что заблуждались насчет этого человека, они предложат передать бразды правления кому-нибудь другому.

Кому достанется кресло гендиректора, зависит от нынешнего главы компании, топ-менеджеров, клиентов, аналитиков, акционеров, непосредственных подчиненных кандидата и, конечно же, членов совета директоров. Рекомендации, которые приводятся в статье, помогут вам укрепить отношения с представителями этих шести групп интересов и получить должность, к которой вы стремитесь.

Генеральный директор

В 1978 году пост генерального директора Ford Motor, который вскоре должен был оставить Генри Форд II, многие эксперты уверенно прочили президенту компании Ли Якокку. Как известно, Якокка так и не дождался этого назначения — более того, его уволили из компании. Форд, объясняя, почему он расстался с Якоккой, произнес знаменитую фразу: «Бывает, вам просто кто-то не нравится».

За годы работы я не раз сталкивался с этим. Если гендиректор вас невзлюбил, если он не хочет, чтобы вы после него вершили дела компании, то, скорее всего, будет так, как он решил.

Претенденту на высший пост жизненно необходимо расположить к себе нынешнего «правителя», завоевать его доверие и получить безусловную поддержку. Если вам это не удается, не теряйте время — ищите другую работу. Вроде бы совет простой и очевидный, но я сам видел, как из-за глупейших, непростительных ошибок люди пускали свою карьеру под откос. Например, один потенциальный преемник пал жертвой электронной переписки с приятелем из той же компании. В первом своем письме он всласть поостроумничал на тему «почему наш главный такой идиот». Приятель прислал ответ. Потом они обменялись еще несколькими наблюдениями. И наконец, приятель прислал письмо с веселым анекдотом. Наш герой решил порадовать анекдотом начальника и переслал сообщение ему. Думаю, вы догадались, что было дальше. Гендиректор прокрутил всю переписку и прочел то, с чего она началась, — про «идиота». С самым вероятным преемником расстались через неделю.

Аукнуться могут даже вполне невинные замечания, если гендиректору они покажутся недружественными или просто придутся не по вкусу. Один без пяти минут избранник слишком открыто рассуждал о том, «какой будет компания при мне» — и тут же был вычеркнут из списка кандидатов. Гендиректору не понравилось, что «этот нахал» ведет себя так, словно уже получил должность, на которую «пока лишь надеется». Кандидат должен, словно канатоходец, удерживать хрупкое равновесие — готовясь занять высший пост в компании, демонстрировать преданность нынешнему режиму и желание служить ему. Грань между уверенностью в себе и заносчивым самодовольством очень тонка.

Бывает, что кандидат все делает правильно, но все равно его обходят — просто потому, что в списке действующего гендиректора он никогда не стоял на первом месте. Именно поэтому потерпел фиаско финансовый директор, которого я, как коуч-консультант, должен был подготовить к высшей должности. Гендиректор как-то сказал ему, что он мог бы после него возглавить компанию только при условии, что научится взаимодействовать с людьми. Что касается его квалификации, в том числе в маркетинге, уверял гендиректор, то тут все в порядке. Я работал со своим подопечным год, после чего 15 его коллег подтвердили, что он значительно продвинулся в умении взаимодействовать с людьми. Тем не менее гендиректор отклонил его кандидатуру — на том основании, что у финансового директора «не было необходимых для этой должности навыков в маркетинге» — тех самых, которые за ним признавались еще год назад.

Почему? Просто потому, что гендиректор недолюбливал финансового директора, хотя тот нужен был ему как профессионал — именно на нынешней должности. А высшим постом как пряником он поманил подчиненного, только чтобы удержать в компании. И, разумеется, как только тот выполнил требование начальника, гендиректор сразу же нашел другую причину, препятствующую продвижению.

Бывает, гендиректор искренне хочет передать власть, но в самый решительный момент ему не хватает духу. Добровольно отказаться от всего, что так украшает его жизнь — денег, статуса, влияния, известности, — не просто. И дело не только в боязни потерять приятные привилегии, не менее страшно утратить ореол исключительности и представить свое будущее без этой работы. Кроме того, от преемника во многом зависит репутация уходящего патриарха. В случае неудачи наследника он будет испытывать чувство вины за неверный выбор и за падающую стоимость акций компании. Если же преемник преуспеет, и показатели улучшатся, то он может услышать: «После вашего ухода компания прямо-таки ожила». Как говорится, куда ни кинь — всюду клин: уйдя с поста, он в любом случае будет выглядеть неудачником! Как добиться, чтобы гендиректор поддерживал вас:

• Когда гендиректор объявит вас преемником, поговорите с ним откровенно — удостоверьтесь, что вы правильно поняли его слова. Вполне возможно, что вы принимаете желаемое за действительное.
• Подумайте, доверяет ли вам гендиректор. Не было ли между вами конфликтов, обид или каких-нибудь других неприятных недоразумений, из-за которых ваше положение может быть не слишком надежным.
• Оцените, не нужно ли вам изменить свою манеру поведения или как-то иначе строить отношения с людьми, чтобы добиться полного одобрения гендиректора, и, если потребуется, работайте над собой. Только не думайте, что вам удастся обмануть начальника. Он не дурак и, если вы только притворяетесь, быстро вас раскусит. Важно то, что, изживая свои недостатки, вы делаете доброе дело и себе, и компании. Я присутствовал при многих обсуждениях кандидатов на высший пост, в их адрес говорили разное, но самый горький упрек, который я когда-либо слышал из уст гендиректоров, звучал так: «Если бы он хоть немного изменил свой стиль общения, ему бы цены не было. Я ведь объяснял ему это не раз. Но все без толку…»
• Постарайтесь наладить с гендиректором по-настоящему доверительные, конструктивные отношения. За тем, как они складываются, внимательно следят люди, от голосов которых может зависеть ваша дальнейшая карьера. Щадите чувства гендиректора, помните, что ему непросто покидать свой пост, но не заискивайте и не пойте по любому поводу ему дифирамбы. Если вы не согласны с его решениями, выскажите это ему с глазу на глаз. Никогда не обсуждайте гендиректора у него за спиной. Никогда! Это может не только навредить вашим отношениям с ним, но и заставить других сомневаться в нем. А это точно не пойдет на пользу компании.
• Добейтесь взаимопонимания в вопросах управления людьми и оценки их работы. Главы компаний не раз сетовали мне на то, что кандидат в преемники либо ведет себя либо слишком мягко, либо, наоборот, слишком жестко.

Коллеги

Без поддержки коллег будет очень трудно получить высшую должность. И нынешний глава компании, и совет директоров, и многие другие внимательно следят за тем, как к вам относятся собратья по цеху. Один гендиректор прямо сказал своему вероятному преемнику, моему клиенту: «Не выстроите отношения с сослуживцами — не сможете возглавить компанию. После моего ухода вам не обойтись без их поддержки».

В одну компанию меня пригласили, чтобы я помог вероятному преемнику гендиректора развить организаторские навыки; успех тут во многом зависит от отношений заинтересованных сторон. Довольно быстро выяснилось, что коллеги вовсе не стремились ему помогать (на самом деле они хотели, чтобы его уволили). В итоге, и глава компании, и члены совета директоров поняли, что коллеги этого человека не любят, а значит, ни за что не допустят, чтобы он занял высший пост. Вскоре и сам кандидат осознал, что вряд ли когда-нибудь станет руководителем компании.

Для без пяти минут гендиректора выстраивать отношения с равными по положению коллегами отношения — все равно, что ходить по минному полю. Если он чересчур уверен в себе, его считают бесцеремонным или высокомерным, а если недостаточно уверен, то говорят, что лидер из него не получится — нет нужных для этого качеств. Плохо и то, и другое. Помните — надо держаться КАК опытный гендиректор, то есть проявлять профессионализм, организаторский талант, знание бизнеса, но не так, как будто вы УЖЕ заняли этот пост; например, ни в коем случае не раздавайте указания коллегам. Этот совет кажется очевидным, но претенденты на удивление часто теряют чувство реальности.

Еще больше усложнять ваши отношения с коллегами может и то обстоятельство, что многие из них также считают себя кандидатами на высший пост. И вполне вероятно, что каждый будет биться за себя, стремясь потопить противников. Если вы поймете, что так и есть, — не опускайтесь до их уровня. Не изменяйте себе и делайте то, что считаете нужным для компании. Пройдет время, и это вам зачтется, а репутация ваших недоброжелателей неизбежно пострадает из-за их некрасивого поведения.

Как добиться, чтобы коллеги поддерживали вас:

• Постарайтесь выстроить или укрепить личные отношения с коллегами, особенно с теми, кого бы вы хотели видеть в компании и в дальнейшем. Например, если у начальника какого-нибудь подразделения установились тесные связи с очень важными для бизнеса клиентами, то после вашего назначения конкуренты попробуют переманить его. Еще до официального назначения вас на высший пост выясните, что важно для этого руководителя и как привязать его к компании. Пусть нынешний гендиректор поможет вам взять верный тон, найти грань между чрезмерным напором и бездеятельностью. По мере вашего восхождения конфликты с коллегами неизбежны; ломайте копья только в действительно принципиальных вопросах и не тратьте силы на остальные.
• Попросите коллег помочь вам освоить премудрости коллегиальной работы. Следуйте их советам и вместе с ними оценивайте свои успехи.
• Не высказывайте резких замечаний и не допускайте уничижительной критики в адрес коллег, даже если они встречают в штыки любое ваше высказывание. Действовать по принципу «око за око» неразумно: вреда будет больше, чем пользы.

Подчиненные

Получится ли у вас управлять компанией? Чтобы понять это, узнайте, как вас (а заодно и нынешнего гендиректора) оценивают подчиненные. Если они неважно отзовутся о вас, это может навредить вам не меньше, чем плохие отзывы коллег вашего уровня.

Вспоминаю одного руководителя подразделения, выдвинутого на высший пост, к которому меня пригласили коуч-консультантом. Подчиненные считали, что он в принципе не может принимать четких решений и прокладывать стратегический курс. Тогдашний гендиректор прежде сам возглавлял это подразделение и до сих пор поддерживал отношения с бывшими коллегами, теперь — подчиненными претендента. В беседах с гендиректором они не раз высказывали сомнение в лидерских талантах нынешнего начальника. Как ни старались мы с моим подопечным изменить его стиль управления, от моих услуг отказались, а его сместили с должности. И в общем-то не важно, были подчиненные правы или нет. Главное, что гендиректор уважал их мнение, а претендент так и не убедил их в том, что будет хорошим руководителем.

Мой близкий друг и наставник, эксперт в области лидерства Пол Херси любит повторять, что «руководитель не должен добиваться всеобщей любви». Иногда вас как будущего главу компании могут попросить взять на себя трудные решения, от которых отмахивается нынешний гендиректор, например урезать бюджет, сократить штат или закрыть проект. И вы обязаны делать именно то, что лучше для компании и ее клиентов, даже если ваше решение кому-то придется не по вкусу.