Как руководить с помощью кода Адизеса

Как и каждый человек, каждая компания уникальна. И все же есть закономерности, общие для всех организаций. Это как законы биологии, одинаковые для любого из нас независимо от цвета наших глаз, национальности и даже пола. То же и с компанией: рано или поздно она сталкивается с проблемами, которые уже решались (решаются и будут решаться) десятки тысяч раз непохожими друг на друга предпринимателями в разных частях света. Этапы развития организации одни и те же, разнятся лишь детали. Логика подсказывает: поняв природу и причины этих системных метаморфоз, можно ими управлять, а значит — успешно руководить организацией.

На это и направлен мой метод, известный как «код Адизеса», или код PAEI. Суть его проста: чтобы компания была эффективной, руководство должно правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P — от provide), гарантировать соблюдение бюрократических порядков (A — от administrative), поощрять предприимчивость (E — от entepreneur-ial), на основе общих ценностей, интересов и мировоззрения создавать в компании атмосферу сотрудничества (I — от integrate).

Эти четыре функции составляют «генетический код» компании, и каждый этап ее жизненного цикла предопределяет, когда и каким функциям зарождаться, набирать силу или угасать. В каждый конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — об издержках роста. Вы ведь не будете ругать ребенка за то, что ему не сидится на месте? В младенчестве организация бурлит идеями (функция Е), но сотрудники пока не слишком ревностно выполняют должностные инструкции (функция А). И это естественно. Но до тех пор, пока компания не переходит на следующий этап. Недоразвитость функции А — норма для младенчества, но во взрослом возрасте это уже болезнь. Задача бизнесмена — понять, насколько естественно усиление или затухание функций на каждом витке развития его «детища».

Последовательность расцвета и ослабления четырех функций и отражает жизненный цикл организации. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или «придерживая» нужные функции. Но «код Адизеса» не панацея, это метод, с помощью которого можно продиагностировать организацию и понять, естественны те или иные проблемы для данного этапа ее развития или нет и какую функцию надо усилить, чтобы их решить. Код универсален, и в этом его несомненное достоинство.

Впрочем, он позволяет не только «снимать показания», но и управлять компанией. Примеры? Сколько угодно. Сокращение рыночной доли, согласитесь, проблема нередкая. Как ее объясняет код? Плохо выполняется функция P, надо срочно направить энергию и ресурсы на удовлетворение потребностей клиентов. Код позволяет распознать причину сбоя и в более сложных случаях: при падении нормы прибыли (надо усилить администрирование) или кризисе, вызванном уходом руководителя (нужно развивать интеграцию).

В статье я расскажу, что представляет собой «код Адизеса», как каждая функция должна или не должна выполняться на определенном этапе жизненного цикла и как диагностировать компанию и управлять ею с помощью этого кода.

Что такое «код Адизеса»?

Прежде всего разберемся с терминологией. Что мы подразумеваем под словом «менеджмент»? У него нет единого определения. Предлагаю такое: менеджмент — это процесс, смысл которого в том, чтобы сделать организацию эффективной и продуктивной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация неэффективна или непродуктивна, значит, ею плохо управляют. Это определение подходит для любой компании, коммерческой или нет, неважно, в какой стране или отрасли она работает и каковы ее цели.

А какой смысл мы вкладываем в слово «реформирование»? Ни одна организация не рождается эффективной и продуктивной, другое дело, что у нее могут быть задатки к этому. Выбрать верную стратегию реформ — значит решать проблемы и тем самым развивать качества, благодаря которым компания станет эффективной и продуктивной.

Лет сорок назад, изучая югославскую экономику в период перехода от плановой системы к рыночной, я понял, что для правильного управления организацией необходимо выполнять четыре функции. Если любая из функций ослабевает компания работает непродуктивно и теряет эффективность.

Рассмотрим подробнее эти четыре функции.

Если в компании выполняется функция Р, она становится продуктивной в краткосрочной перспективе. Система продуктивна, если она делает то, для чего создана. 

Возьмите карандаш. Он пишет? Если да, то выполняет свое назначение. Не пишет — не выполняет, значит, непродуктивен, хотя им можно почесать за ухом. Но придумали-то его не для этого.

Все на свете создается с какой-то целью, и цель эта — чему-нибудь служить. Карандаш придумали, чтобы писать. Автомобиль — чтобы передвигаться. Ничему не служит только раковая опухоль.

На своих лекциях я всегда спрашиваю: «Кто будет оплакивать вашу компанию, если она умрет?» Организация работает продуктивно, если ее руководство следит за тем, чтобы она удовлетворяла потребности рынка и нужды клиентов, то есть выполняла функцию Р. Для этого менеджмент должен хорошо знать потребности рынка и своих клиентов и обладать качеством, которое профессор психологии из Гарварда Дэвид Макклелланд назвал «мотивацией достижения цели»: не успокоюсь, пока не добьюсь своего. Проверить, хорошо ли выполняется функция P, можно, анализируя, например, количество повторных продаж. Возвращаются ли к вам покупатели?

Компания эффективна в краткосрочной перспективе, если получить результат она может при минимальных вложениях.

Добиться краткосрочной эффективности можно, выполняя функцию A. Жесткое соблюдение административных правил, систематизация, планирование и стандартизация как можно большего числа рабочих процессов и методик повышает эффективность компании.

Чтобы выполнялась функция A, менеджеры должны уметь анализировать информацию, структурировать ее, обращать внимание на детали. Суть этой функции — контроль.

Функции P и A нацелены на краткосрочную перспективу: P — на текущие нужды рынка, A — на правильное использование ресурсов, ведь система должна работать «прямо сейчас», а не «завтра». А что обеспечивает долгосрочную продуктивность и эффективность организации? Функции Е и I.

Если в компании выполняется функция E, она будет продуктивной в долгосрочной перспективе. Менеджмент должен работать с опережением, то есть заранее предвидеть потребности клиентов и планомерно готовить организацию к новым задачам, а не предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Сегодня нужно решать, что делать завтра. К примеру, в нефтяном гиганте Royal Dutch Shell сценарии развития составляют не меньше чем на 15 лет вперед.

Чтобы действовать превентивно, руководители должны обладать творческими способностями — неизвестно ведь, что нас ждет завтра, — и научиться рисковать. Что ж, готовиться к туманному будущему всегда рискованно — оно может оказаться не таким, каким мы его видим. У кого развито творческое начало и кто умеет рисковать? Предприниматель. Получается, что продуктивность зависит от выполнения функции E.

Долгосрочная эффективность организации определяется корпоративной культурой и атмосферой сотрудничества: за все это отвечает функция I.

Космический корабль может взорваться в космосе, если какая-нибудь деталь обшивки окажется бракованной. А что будет, если вы сломаете палец? Руку ведь вы не потеряете? Чем отличаются эти два примера? В «неживом» механизме каждая деталь выполняет одну-единственную функцию, занимает одно-единственное положение и ни одна другая деталь не может ее заменить. В живом существе части целого сотрудничают, поддерживают друг друга. Можно потерять три пальца, но не лишиться руки. Что-то в этом роде имеют в виду спортсмены, когда говорят о командной игре.

Так вот, система, поощряющая сотрудничество, жизнеспособнее той, которую сотрясают конфликты интересов, где одни стили работы несовместимы с другими. В системе, ориентированной на сотрудничество, каждый — личность, а все вместе — команда. Сотрудников сети косметических магазинов Body Shop объединяет общая идеология: компания ратует за охрану окружающей среды и выступает против опытов на животных. Поэтому Body Shop и стала одной из ведущих мировых косметических компаний. Похожей стратегии придерживается производитель мороженого Ben and Jerry. В конфликтных же организациях слишком много энергии тратится на улаживание споров, а на клиентов и конкурентную борьбу сил почти не остается. Такая компания очень уязвима.

Может ли система быть продуктивной, но неэффективной? Конечно. Именно это происходит, когда организация добивается цели, но тратит на это слишком много ресурсов и энергии. Вот пример. Молодая компания выполняет все пожелания клиента, чтобы не потерять его. Но ей не хватает организованности — стройная структура, корпоративная память и дисциплина еще не успели сформироваться.

А бывают системы эффективные, но непродуктивные? Бюрократизированные компании — именно такой случай: они ревностно следуют инструкциям и нормативам, но плохо удовлетворяют потребности клиентов, которые, в отличие от самой организации, постоянно изменяются. Другими словами, потребности клиентов изменяются так быстро, что компании не успевают отражать все новшества в своих инструкциях и методиках и уж тем более — соответственно перестраивать рабочие процессы. Поэтому по мере ускорения перемен появляется все больше бюрократических систем.

Если руководство компании хорошо выполняет все четыре функции, она будет эффективной и продуктивной — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организация процветает, ею грамотно управляют.

Прогнозируем проблемы с помощью «кода Адизеса»

Как я уже говорил, ни одна организация не появляется на свет продуктивной и эффективной — ее функции развиваются постепенно. Даже если акционеры наймут менеджера — виртуоза своего дела, компании потребуется время, чтобы эти функции проявились в полную силу.

Они активизируются по мере роста компании, преодоления трудностей. То есть некоторые проблемы как раз способствуют развитию функций. Ребенок падает, когда учится ходить, а молодая компания ошибается, постигая премудрости расходования средств. И то и другое естественно.

Но если проблема появляется потому, что плохо выполняется какая-то функция, это уже ненормально. Скажем, основатель с головой ушел в разработку новой технологии, а продажами и финансами почти не интересуется, иначе говоря, выполняет функцию Е, но не уделяет должного внимания функции P. Такое положение неестественно. Или приведу другой пример. Стареющая компания теряет дух предпринимательства, ей уже не до инноваций, она не поспевает за рынком. Что с ней происходит? Она не справляется с функцией Е.

Консультируя компании по всему миру, я обнаружил, что усиление функций происходит в определенной последовательности. Зная, какая функция сейчас находится «в зените», можно предсказать естественные трудности, с которыми организация столкнется в будущем. Если функция выполняется плохо или несвоевременно, то естественная проблема становится неестественной и может привести к кризису. Последовательность проявления и отмирания функций составляет жизненный цикл организации. Каждый этап характеризуется собственным кодом и естественными (или неестественными) проблемами. Итак, рассмотрим цикл компании сквозь призму «кода Адизеса».

Вынашивание. На этой стадии организации еще не существует. Предприниматель пока только мечтает. Активизируется функция E. Но если будет развиваться только предприимчивость, вынашивание окажется нездоровым. Должны проявляться и остальные функции, иначе компания не сдвинется с мертвой точки. Здоровый рост могут обеспечить лишь все четыре функции.

Чтобы правильно выполнять остальные три функции — Р, А, I, — любая организация должна подготовить бизнес-план. Какие потребности будет удовлетворять компания, кто станет ее клиентами — все это очень важно. Если в плане детально описана работа с клиентами, начинает усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив (например, уставом), активизируется функция I, начинается интеграция. При этом все более явно проявляется функция P (от ее выполнения зависит, насколько будут удовлетворены потребности рынка и клиентов) и на деле проверяется состоятельность мечтаний основателя.

Хороший пример здоровых компаний-новичков — высокотехнологичные компании. Чтобы начать разработку нового продукта, им нужен капитал. Но любой частный фонд запросит подробный бизнес-план, поэтому, прежде чем предстать перед инвестором, новоявленным предпринимателям нужно продумать каждую мелочь.

Вот признаки здорового вынашивания: море энтузиазма и азарта, готовность рисковать (но с оглядкой на действительность), внимательность к деталям. Это не пустые мечты. Состоятельность организации определяется здоровым развитием функций P, A, I. Но бывает, что предприниматель суетится: столкнувшись с действительностью или предвидя будущие трудности, отказывается от идеи и хватается за следующую. Разгон на холостом ходу — признак болезненного развития (его код 00E0).

Младенчество. В любой момент времени компания располагает неким запасом энергии. Как только стабилизируется предпринимательская функция Е, организация полностью оформится и у нее разовьются функции P, A, I, наступает черед следующей функции, и организация обращает на нее свою энергию. О какой именно функции идет речь?

Функция E отвечает за долгосрочную продуктивность, Р — за краткосрочную. Поэтому вслед за Е активизируется Р, то есть E слабеет, P набирает силу.

В какой момент и как это происходит? Стадия «вынашивания» благополучно пройдена, и организация делает первые рискованные шаги: подписывает контракты, нанимает персонал, берет кредиты — инвестирует и тратит деньги. Мечты заканчиваются — начинается работа.

Лидеры постреволюционного периода (а рождение новой идеи можно уподобить революционному скачку в развитии) должны быть деятелями, а не мечтателями, которые теперь только мешают. Если после «победы революции» ее вожди умирают, — то оказываются в пантеоне, если остаются в живых и продолжают в прежнем духе — то в тюрьме или на эшафоте. Хотя мечтатели могут измениться, отказаться от старых методов руководства и превратиться в деятелей. Те, у кого это получается, и есть удачливые предприниматели.