Зачем вам теория управления

Представьте себе, что вы заболели и пошли к врачу. Не дав вам и рта раскрыть, доктор выписывает рецепт: «Принимайте это по две штуки три раза в день и приходите на следующей неделе».

«Но я ведь не сказал вам, что меня беспокоит! — пытаетесь вы сопротивляться. — Вы уверены, что мне это поможет?»

«А почему бы и нет? — говорит вам врач. — Двум моим предыдущим пациентам это помогло».

Ни один квалифицированный врач так лечить не будет, а если бы и попытался, то ни один пациент — если он, конечно, в здравом уме — на такое не пойдет. Между тем известные бизнес-консультанты часто прописывают такие лекарства общего действия, а менеджеры столь же часто следуют их советам, руководствуясь нехитрым соображением: раз помогло другим, поможет и нам.

В конце 1990-х годов три крупных подразделения компании Lucent Technologies, производителя телекоммуникационного оборудования, были реорганизованы в 11 практически независимых предприятий. Руководcтво Lucent заявило, что это даст мощный толчок росту компании и ее прибыльности: право принятия решений будет передано на нижние ступени иерархической структуры, приближено к рынку, и это позволит быстрее и точнее осуществлять инновации. Такой подход тогда был весьма модным: децентрализация и автономия принесли пользу другим крупным компаниям. Да и новые предприятия, которые в тот период казались столь преуспевающими, были небольшими, автономными и близкими к своим рынкам. Сомнений не возникло: что хорошо для них, хорошо и для Lucent.

Но не тут-то было. Реорганизация сделала Lucent медлительнее и неповоротливее, лишила ее гибкости, которая прежде позволяла компании своевременно реагировать на потребности клиентов. Вместо ожидаемой экономии возник целый пласт новых расходов.

Как такое могло случиться? Почему рецепт, благодаря которому другие компании становились более компактными, быстрыми и гибкими, оказал на Lucent прямо противоположное воздействие?

Да потому, что руководители компании и их консультанты вели себя в точности как тот врач и пациент. Lucent использовала средство, помогающее компании стать более гибкой, — сформировала небольшие бизнес-единицы, ориентированные на создание определенного продукта и близкие к потребителю. Средство это и в самом деле работает, но лишь в том случае, когда бизнес-единицы продают модульный, самодостаточный товар. Между тем главными клиентами компании Lucent были операторы мощных телефонных сетей. Им требовались не отдельные готовые продукты, а сложные системные решения, компоненты которых нуждались в тонкой настройке и взаимной подгонке. Такие системы лучше проектировать, продавать и обслуживать в команде, участники которой свободно взаимодействуют между собой. А разделение на независимые производственные единицы, безусловно, этому препятствует. Руководители Lucent применили теорию, не подходящую к их ситуации, — неудивительно, что последствия оказались самыми плачевными.

Менеджеры часто встречают управленческую теорию в штыки: она ассоциируется у них с чем-то далеким от практики. Однако такие ассоциации неправомерны. Теория предсказывает результаты, к которым приводят те или иные действия, и объясняет, почему так происходит. Любые стратегии, которые реализуют менеджеры, любые планы, которые они разрабатывают, опираются на некую теорию, лежащую в глубинах их сознания. Именно она позволяет предвидеть, что определенные действия приведут к нужному результату. Но, подобно тому, как господин Журден из «Мещанина во дворянстве» Мольера не знал, что всю жизнь говорит прозой, многие менеджеры не осознают, что постоянно руководствуются какими-то теориями.

Теории ценны по меньшей мере по двум причинам. Во-первых, они позволяют делать прогнозы. Скажем, гравитация — понятие теоретическое. Исходя из теории причинно-следственной связи, мы можем утверждать, что, шагнув с обрыва, упадем вниз, и нам не требуется совершать этот поступок, чтобы узнать, что произойдет. Поскольку достоверные данные можно получить только из прошлого, единственный инструмент, позволяющий менеджеру заглянуть в будущее с некоторой степенью уверенности, — надежная теория причинности. Во-вторых, полноценные теории помогают интерпретировать настоящее, понимать, что и почему происходит. Теории помогают отделить сигналы, предвещающие важные изменения, от шума, не имеющего стратегического значения.

В этой статье мы предполагаем решить три задачи. Мы собираемся продемонстрировать, что теории играют важнейшую роль в принятии управленческих решений. Мы также покажем, как разрабатываются хорошие теории и как они постепенно совершенствуются. И наконец, нам хотелось бы научить менеджеров отличать теории, которым можно доверять, от тех, на которые полагаться нельзя. А еще у нас есть сверхзадача — помочь менеджерам стать грамотными потребителями управленческой теории, чтобы лучшие наработки университетской науки и консалтинговых фирм успешно применялись, а менее продуманные, менее выверенные — отсеивались.

Откуда берется теория

Создание теории происходит в три этапа. Все начинается с описания явления, которое мы хотим понять. В физике это может быть поведение частиц высоких энергий, в бизнесе — нововведения, имевшие успех или потерпевшие неудачу на рынке. Этот этап — основа всего: невозможно построить хорошую теорию, не проведя тщательных наблюдений и не описав явление во всей его полноте и сложности. Бывает, что нетерпеливые исследователи, понаблюдав за несколькими успешными компаниями и отметив у них ряд вроде бы сходных особенностей, решают, что знают уже достаточно для того, чтобы написать книгу, которая поможет преуспеть любой компании. Это прямой путь к созданию негодной теории. В сочинениях такого рода встречаются, например, следующие утверждения.

• Раз европейская беспроводная телефония достигла столь больших успехов после перехода на единый стандарт GSM, то и в США беспроводная телефония добилась бы более широкого охвата пользователей, если бы с самого начала было принято соглашение о едином стандарте.

• Если вы возьмете на вооружение набор наилучших методов взаимодействия с ведущими поставщиками отрасли, ваша компания преуспеет так же, как они.

Такие исследования опасны именно тем, что пытаются заставить нас верить, будто какое-то лекарство поможет всем компаниям, раз оно уже помогло нескольким.

Чтобы глубже понять рассматриваемое явление, исследователям необходимо перейти к следующему этапу — классификации аспектов этого явления. В медицине, например, различают диабет у взрослых и диабет у детей; в менеджменте стратегии диверсификации подразделяют на вертикальные и горизонтальные. Эти разграничения позволяют исследователям представить сложные и запутанные явления так, чтобы высветить их наиболее значимые различия. Теперь можно переходить к третьему этапу — построению гипотезы о причинах данного явления. Так строится теория.

Далее предварительную теорию необходимо уточнять, и делается это, как показано на схеме, методом последовательных приближений. Исследователь использует теорию для предсказания характеристик объектов всех категорий, выделенных им на втором этапе. Если теоретические прогнозы совпадают с наблюдаемыми фактами, значит, эта теория заслуживает доверия и может быть распространена на класс аналогичных ситуаций (Карл Поппер утверждал, что при достижении этапа, когда теория точно предсказывает наблюдаемые ситуации, исследователь может констатировать только то, что эксперименту «не удалось опровергнуть» теорию. См. The Logic of Scientific Discovery (Harper & Row, 1968).

Однако в ходе дальнейших наблюдений исследователь постоянно сталкивается с феноменами, которые теория не в состоянии ни объяснить, ни предсказать, а также обнаруживает исключения, свидетельствующие о том, что какие-то факторы не были учтены. Тогда приходится возвращаться на этап выделения категорий: добавить или изъять какие-то категории, а иногда даже полностью переосмыслить всю их систему. На базе новой системы категорий строится улучшенная теория, которая способна объяснить не только первоначальные наблюдения, но и выявленные исключения. Другими словами, теория теперь точнее предсказывает поведение рассматриваемого феномена в более широком спектре ситуаций.

Рассмотрим, как совершенствовалась теория, на примере развития наших представлений о международной торговле. Долгое время считалось, что страны, обладающие дешевыми и изобильными ресурсами, получают конкурентное преимущество в отраслях, где эти ресурсы используются как важные составляющие производственного процесса. Страны, где дешевая электроэнергия, имеют сравнительное преимущество при производстве товаров по энергоемким технологиям. Страны, где дешев труд, преуспевают в производстве с трудоемкими технологиями и т. д. Эта теория господствовала до тех пор, пока Майкл Портер не обнаружил явления, в нее не укладывавшиеся. Япония, у которой нет месторождений железной руды и очень невелики запасы угля, стала успешным производителем стали. Италия сделалась мировым лидером в производстве керамической плитки, хотя электроэнергия обходится ей дорого, а большую часть сырья приходится импортировать.

Пытаясь найти объяснение этим аномалиям, Портер создал теорию конкурентных кластеров. Кластеры, по его утверждению, ведут к острой конкуренции, заставляющей компании оптимизировать все процессы: исследования, производство, обучение и логистику. Однако открытие Портера не означало, что прежние представления о преимуществах, основанных на дешевых ресурсах, ошибочны, оно всего лишь ограничивало сферу применения теории. Например, мощное развитие целлюлозно-бумажной промышленности в Канаде можно объяснить большими запасами древесины, а размах программирования в индийском Бангалоре — изобилием дешевой квалифицированной рабочей силы. Но конкурентное преимущество некоторых отраслей Японии, Италии и ряда других стран получает объяснение только с привлечением понятия промышленных кластеров. Согласно усовершенствованной теории Портера страна, обладающая значительными ресурсами, которых нет у конкурентов, может и должна воспользоваться этим преимуществом

для достижения успеха. В других случаях, когда таких ресурсов нет, можно осуществлять специальную политику развития кластеров и получения на этой основе конкурентных преимуществ. Применив теорию Портера, правительства Сингапура и Ирландии проводили политику, которая способствовала созданию кластеров, и таким образом обеспечила этим странам экономическое процветание. Рассмотрим подробнее три стадии процесса разработки теории: поиск причинно-следственных закономерностей (вместо описания свойств, эмпирически связанных с наблюдаемым результатом); процесс выделения категорий, позволяющих создателю теории перейти от приблизительного понимания к надежному прогнозу; исследование не объясняемых теорией феноменов для построения адекватной теории.

В поисках причин

Приступив к созданию теории, исследователь прежде всего замечает самые очевидные свойства рассматриваемого явления, которые представляются ему связанными с определенным результатом. С учетом этих свойств он и выделяет категории. Это необходимый, но всего лишь начальный этап процесса построения теории. На разработку категорий, обеспечивающих глубокое понимание причин, порождающих некоторый результат, требуется определенное время.

Рассмотрим простой пример. Мечта о полете сопровождает человечество на протяжении всей истории его существования. В древние времена исследователи были убеждены, что способность летать обязательно связана с наличием перьев и крыльев. Они, разумеется, пытались следовать «лучшим образцам», копируя самых успешных летунов, однако, шагнув с обрыва, безвестные Икары хотя и махали привязанными к рукам крыльями, но в воздух не взлетали. Все эти попытки были обречены: мечтатели установили существующую корреляцию и воспроизводили ее, но не понимали фундаментального механизма полета. Когда древние исследователи классифицировали явления своего мира на основании очевидных признаков (крылатые/бескрылые; с перьями/без перьев), они всего лишь констатировали связь между способностью живых существ летать и наличием данных свойств.

Самое большее, что может сделать исследователь на данной стадии, — это сформулировать свои открытия в вероятностных терминах: «Поскольку так много существ с крыльями и перьями могут летать, когда машут крыльями (хотя, между прочим, страусам, курам и киви это не удается), весьма вероятно, что и мне удастся полететь, если я смастерю крылья из перьев, прикреплю к рукам и, шагнув с обрыва, начну махать ими что есть мочи». Тех, кто использует исследование, находящееся на этой стадии разработки, как руководство к действию, не ждет ничего хорошего: они не отличают корреляцию между свойствами и результатами от лежащего в ее основе механизма причинности. И поэтому, делая все, по их мнению, необходимое для достижения успеха, они терпят неудачу.

Поразительно, как много существует статей и книг по менеджменту, где аналогичным образом перепутаны корреляция между свойствами и результатами и механизм причинности. Вспомните, не встречались ли вам исследования, где, к примеру:

• противопоставляется успешность компаний, финансируемых венчурным капиталом, и компаний, финансируемых корпоративным капиталом (при этом подразумевается, что источник финансирования является прямым залогом успешности, а не просто свойством компании, которой удалось преуспеть по какой-то пока неизвестной причине);

• делается заявление, что компании, которыми руководят обычные, ничем не примечательные люди, приносят акционерам более высокий доход, чем компании, возглавляемые харизматическими личностями (подразумевается, что какие-то личностные качества руководителей первого типа обеспечивают улучшение деятельности компании);

• утверждается, что компании, которые диверсифицируют свою деятельность, вкладывая средства в отрасли,

далекие от основного направления бизнеса, приносят акционерам меньший доход, чем фирмы, придерживающиеся основного направления (это подталкивает к выводу, будто свойства диверсификации или централизации определяют доход акционеров);

• делается вывод, что 78% женщин-домовладелиц в возрасте от 25 до 35 лет предпочитают некоторый товар какому-то другому (подразумевается, что такие свойства, как наличие в собственности дома, возраст и пол, каким-то образом определяют предпочтения человека в отношении тех или иных товаров).

Ни в одном из этих исследований нет понятия причины. Везде отмечено лишь наличие корреляции между свойствами и результатами, и это, как правило, максимум, на который можно рассчитывать, если не понимаешь, какие причины обеспечивают данный результат. В первом случае, например, исследование показало, что 20% новых предприятий, финансируемых за счет венчурного капитала, преуспевают, 50% — с трудом выживают, а остальные терпят крах. Другие исследования показали, что среди новых предприятий, созданных за счет корпоративного капитала, успешных значительно меньше. Но на основании подобных исследований нельзя делать вывод, что ваше предприятие будет успешным, если его финансировать за счет венчурного капитала. Необходимо прежде всего понять, почему венчурный капитал способствует успеху нового предприятия.

В исследованиях по менеджменту многие ученые и консультанты-практики совершенно сознательно, что весьма печально, ограничивают свои теории уровнем установления корреляций. Они пребывают в заблуждении, полагая, будто обработка гигантских массивов данных на суперкомпьютерах и применение регрессионного анализа, обеспечивающего все более высокую степень статистической значимости корреляций, способны повысить надежность их теорий. Менеджеру, который руководствуется такими исследованиями, остается одно — надеяться на везение. Набрав как можно больше свойств, которые обычно ассоциируются с успешными компаниями, он будет сидеть и ждать — вдруг и его бизнес обласкает фортуна.