Думать как менеджер

Генеральный директор одной крупной корпорации как-то пожаловался, что не может заставить своих инженеров думать по-менеджерски. Подобные жалобы – дело обычное, но тут возникает важный вопрос: что значит думать по-менеджерски?

Увы, в последние годы этой теме уделялось мало внимания. Все так увлеклись концепцией лидерства, что проблема менеджмента отошла на второй план. Никто уже не стремится стать первоклассным менеджером – все хотят быть выдающимися лидерами. А между тем менеджмент и лидерство неотделимы друг от друга. Если отсутствие лидерского дара порождает вялость управления и исключает инициативу, то лидерство без менеджерской закваски приводит к непоследовательному и высокомерному стилю руководства.

Итак, давайте все-таки вернемся к старому доброму менеджменту. Беда в том, что менеджмент и в самом деле штука сложная. Руководителям предъявляют противоречивые требования: будьте глобальными и в то же время локальными; сотрудничайте и вместе с тем соревнуйтесь; непрерывно изменяйтесь, но сохраняйте порядок; обеспечивайте хорошие бизнес-результаты и при этом не забывайте учить и воспитывать сотрудников. Кто способен выполнить все эти требования одновременно? Пожалуй, никто. Чтобы быть эффективным, менеджер должен постоянно учитывать противоречивые факторы и добиваться единства противоположностей. А для этого ему нужно уделять самое пристальное внимание не только стоящим перед ним задачам, но и собственному способу мышления.

В середине 90-х годов мы приступили к разработке новой учебной программы для руководителей. Мы осознали, что нас не устраивает существующая схема обучения по программам MBA, в которой менеджмент представлен в виде совокупности отдельных составляющих вроде маркетинга, финансов, бухгалтерии, управления проектами, социологии, психологии и т. п. Нам хотелось готовить менеджеров, которым такие рамки были бы тесны, и для этого требовалась новая методология, ориентированная на синтез, а не на разделение. Разработанная нами система, главный смысл которой состоит в объединении пяти типов менеджерского менталитета, доказала свою высокую эффективность не только в обучении, но и при решении повседневных управленческих задач.

Пять типов менталитета

Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца столкнулась с серьезной проблемой. Ее руководство обеспокоено изменениями, происходящими в управленческой парадигме федерации: все более заметной становится склонность к быстрым и решительным действиям. Естественно, эта организация должна оперативно реагировать на происходящие в мире бедствия – землетрясения, войны, наводнения и т. п., но в то же время необходим спокойный, взвешенный подход, позволяющий в каждом случае тщательно учесть конкретные условия.

С подобными требованиями сталкиваются и коммерческие организации: они, как правило, хорошо приспособлены к решительным действиям, но не умеют вовремя остановиться и спокойно проанализировать ситуацию. Есть примеры прямо противоположных трудностей: компании настолько увязают в теоретических построениях, что не успевают вовремя принять необходимые меры. Одни прекрасно справляются с планированием и организационными вопросами, но не способны быстро отреагировать на рыночные изменения. Другие откликаются на любое событие очень оперативно, но чрезвычайно неуклюже. И разумеется, существует немало организаций, страдающих сразу от обоих недугов. Скажем, в некоторых фирмах маркетинговые подразделения погружены в глобальные проблемы рыночного позиционирования, в то время как отделы продаж суетливо хватаются за каждую подвернувшуюся сделку.

Две эти крайности задают первые требования к менталитету: вся деятельность менеджера протекает в границах между конкретным действием и абстрактным размышлением (рефлексией). Действие, не подкрепленное рефлексией, бездумно, рефлексия, не выливающаяся в действие, бесполезна. Сочетание деятельного и рефлексивного типов менталитета позволяет функционировать в режиме, при котором размышления – необходимая ступень в процессе созидания.

На что же направлены размышления и действия менеджера? Первое, что приходит в голову, – это сотрудничество, решение задач путем взаимодействия с другими людьми. Для успешного сотрудничества необходим третий тип менталитета – кооперативный.

Очевидно также, что деятельность, рефлексия и сотрудничество предполагают полноценное восприятие действительности во всех ее проявлениях. Поэтому уместно говорить еще об одном типе менталитета – мы называем его контекстным. И наконец, существует пятый, аналитический тип, для которого характерны рационализм и логика.

Итак, перед нами пять разновидностей менеджерского менталитета, пять способов осмыслять окружающий мир и воздействовать на него. Каждому типу соответствует своя доминирующая цель, свой фокус. В центре внимания рефлексирующего субъекта находится он сам – для него продвижение вперед невозможно без самопознания. Субъект с кооперативным менталитетом выходит за пределы собственного “я”, концентрируется на системе отношений с другими людьми. Человек с аналитическим складом ума идет еще дальше: объект его интереса – целая организация. Для управления ею необходима систематическая декомпозиция различных задач и видов деятельности, а именно этим и занимается анализ. Тот, кому свойствен контекстный менталитет, держит в поле зрения не только саму организацию, но и окружающий мир, контекст ее существования. Носитель деятельного склада ума сводит все воедино, осуществляя изменения в самом себе, в системе своих отношений с другими, в своей организации и в ее контексте.

В менеджерской практике можно выделить пять планов, или уровней, каждому из которых соответствует один из названных типов мышления:

• управление собой – рефлексивный тип;

• управление организацией – аналитический тип;

• управление контекстом – контекстный тип;

• управление отношениями – кооперативный тип;

• управление изменениями – деятельный тип.

Здесь необходимы некоторые пояснения. Во-первых, мы не претендуем ни на научность, ни на исчерпывающую полноту – просто предлагаемая система оказалась полезной в нашей работе с менеджерами, в частности в учебной программе.

Во-вторых, мы рекомендуем относиться к каждому типу как к мировоззренческой установке, позволяющей увидеть ту или иную ситуацию под определенным углом. К примеру, не настроив себя на рефлексивный лад, вы не сможете полноценно воспринимать новые идеи, а без контекстного подхода, вероятно, даже не заметите их появления. И конечно, только начав действовать, вы сумеете по-настоящему оценить новые возможности и перспективы.

В-третьих, следует отметить, что, говоря о разных типах менталитета, мы вовсе не навязываем менеджерам тот или иной способ мышления – хорошо известно, сколь непродуктивны подобные попытки. Наши рекомендации скорее напоминают изречение, недавно найденное одним из нас в китайском печенье: “Настройтесь мысленно – уверенность приведет вас к успеху”. В данном случае мы предлагаем вам настроиться на рассмотрение пяти ключевых идей. После этого вы сможете действовать не только более уверенно, но и более последовательно. У каждого из пяти способов мышления свои преимущества, однако при неправильном использовании они могут сыграть с вами злую шутку. Перекосы здесь недопустимы – чрезмерное увлечение аналитической составляющей или навязывание другим своего сотрудничества могут привести к нежелательным результатам.

Управление собой: рефлексивный склад ума

Менеджеры, которых посылают в бизнес-школы, нередко чувствуют себя как новобранцы в военной учебке. “Это вам не загородный клуб, – предупреждают их, – тут вам придется попотеть”. Едва ли это разумный подход. Действительно, загородный клуб – не лучшее место для повышения квалификации менеджеров, но точно так же не подходит им и военный лагерь. Большинство известных нам менеджеров и так живут в условиях, приближенных к боевым. Кроме того, в военных лагерях учат маршировать и подчиняться, а менеджерам жизненно необходимо другое: остановиться (может, даже засомневаться, сделать шаг назад) и подумать, проанализировать накопленный опыт.

Сол Алински совершенно прав, утверждая, что события переплавляются в опыт только после их тщательного осмысления. В книге “Правила для радикалов” (Saul Alinsky “Rules for Radicals”) он пишет: “У большинства людей жизненный опыт так и не накапливается. Их жизнь просто череда событий. А чтобы события превращались в опыт, их надо переварить – осмыслить, соотнести с общими принципами и сделать частью мировоззрения”.

Размышление, рефлексия – пространство между опытом и его объяснением, и именно в этом пространстве мы устанавливаем все необходимые для понимания взаимосвязи. Представьте себе, что на многолюдном собрании кто-то вдруг, без видимой причины, разразился бранью. Вы просто пропускаете все мимо ушей – у бедолаги, как вы слышали, какие-то неприятности дома. Но, может быть, стоит использовать происходящее как повод для размышления: как мог бы я отреагировать на подобный эмоциональный взрыв в другой ситуации, как могли бы реагировать другие? В этом случае в вашем сознании появляется некая новая сфера, где переживание перерабатывается в познавательный опыт.

Организациям нужны менеджеры, способные смотреть на реальность и как в зеркало, в котором отражаются они сами, и как в окно, через которое они постигают мир. Такие люди углубляются в себя, чтобы лучше видеть происходящее вне их; этот способ восприятия помогает разглядеть под новым углом привычные вещи – например, изменить свое отношение к товару, услуге или клиенту. Именно такое умение свойственно по-настоящему успешным менеджерам вроде Энди Гроува. Но есть и другие руководители – типа Мессье или Лея: они инициируют грандиозные слияния и провозглашают масштабные стратегии, а затем ввергают свои компании в кризис.

Менеджеры, обладающие рефлексивным менталитетом, способны всматриваться в прошлое, чтобы лучше понять будущее. Успешные проекты не пишутся сразу набело, без единой помарки, – они тщательно, штрих за штрихом, прорисовываются с учетом всего накопленного опыта. Иначе говоря, рефлексивные руководители с уважением относятся к истории, причем не только к истории знаменитых взлетов и падений, но и к содержанию повседневной жизни организаций с ее мелкими и, казалось бы, незначительными событиями. Учитесь у прошлого, чтобы эффективно использовать настоящее для подготовки лучшего будущего.

Управление организацией: аналитический склад ума

Анализ позволяет понять сложные явления, осуществив их декомпозицию, то есть разложив на составляющие.

Анализ используется везде: в управлении контекстом (анализ отрасли), в управлении отношениями (исследования на основе 360-градусных обзоров) и т. п. Но в первую очередь аналитический подход важен при решении организационных проблем. Без него фактически невозможно работать, особенно если речь идет о крупной компании. Анализ помогает участникам проектов находить общий язык и одинаково представлять стоящие перед ними задачи, он же обеспечивает средства для оценки эффективности деятельности. Да и структура организации (взгляните на любую организационную схему) – результат декомпозиции, обеспечивающей разделение труда.

Современный менеджер имеет дело не столько с конкретными людьми, сколько со структурами, системами, полномочиями и средствами коммуникации, а это все результаты аналитических операций: декомпозиции и классификации. Как же тут обойтись без аналитического склада ума?

Как же овладеть аналитическим инструментарием, проникнуть в скрытый смысл структур и систем, не ограничиваясь поверхностными, самыми очевидными аспектами анализа?

Рассмотрим три задачи разной сложности. Скажем, спроектировать прогулочный катер сравнительно просто, хотя при этом нужно учитывать множество параметров – вроде соотношения водоизмещения и длины. Проектирование авианосца куда более трудная работа, здесь требуется координация различных подсистем, цепочек поставки и т. п. Но и в этом случае понять назначение и структуру отдельных компонентов можно без чрезмерных усилий, даже предсказать поведение подсистем, в принципе, легко. А вот принятие стратегического решения о развертывании авианосного флота действительно очень сложная задача. Кто может с уверенностью утверждать, какой вариант окажется правильным? Как определить оптимальную стратегию в той или иной политической обстановке?

Для решения масштабных стратегических задач недостаточно приемов поверхностного анализа и примитивных методов, основанных на операциях с числовыми показателями, – здесь необходимо глубокое погружение в мир аналитики и учет множества трудно формализуемых факторов и нечисловых данных. По-настоящему глубокий анализ не занимается упрощением сущностей: уровень сложности остается высоким, но при этом сохраняется способность действовать.

В практике руководителей, обучавшихся по нашей программе, нам не раз встречались примеры действительно глубокого анализа. Наши слушатели нередко оказывались в ситуациях, когда поверхностный анализ подсказывал очевидные пути: закрыть завод, форсировать реализацию медленно развивающегося проекта и т. п. Поначалу они поддавались соблазну простого решения, но, пройдя курс обучения и возвратившись в свои компании, принимались за дело более основательно. Теперь они помимо прочего исследовали результаты и обстоятельства аналитической деятельности других работников, учитывали, например, чем занимался сотрудник прежде, какие данные использовал, какими предположениями руководствовался. Кроме того, менеджеры привлекали дополнительную информацию, которую поверхностный анализ не задействовал, выявляли ограничения применявшихся ранее методов и собственных шаблонов мышления. Такой подход позволял руководителям по-новому смотреть на вещи, убеждать сотрудников в необходимости сменить курс, помогал эффективнее работать. С чем мы имеем дело в данном случае – с рефлексией или с анализом? Пожалуй, с рефлексивным анализом.

Для многих менеджеров, да и для бизнес-школ, которые их учат, проблема заключается не в недостатке внимания к анализу, а, наоборот, в злоупотреблении этим инструментом – по крайней мере, его примитивной, поверхностной разновидностью.

Чтобы пояснить эту мысль, можно вспомнить пример, столь любимый финансистами: брокер, который наблюдает за другими участниками рынка, упуская при этом сам ход торгов, подобен теннисисту, который следит за табло и из-за этого пропускает мяч. Аналитический склад ума дает возможность не упускать из виду табло, но при этом вовремя реагировать на мяч.

Управление контекстом: контекстный склад ума