Как мыслят выдающиеся руководители

Все любят истории про талантливых руководителей. Мы с удовольствием слушаем про их деяния. Нас окрыляет их решимость. Смелый поступок, череда последующих событий и в конце — успех, победа. Это захватывающий сюжет. Читая их жизнеописания, мы делаем выводы и соответственно строим собственную карьеру. Такие книги, как «Джек. Самая суть» или «Искусство результативного управления», отчасти подхлестывают нас, намекая, что и нам по плечу успех Джека Уэлча или Ларри Боссиди — дело-то за малым: нужно точь-в-точь повторять все за ними.

Но учиться на том, что руководитель делает, неправильно. Если в одних обстоятельствах его усилия увенчались успехом, совсем не обязательно, что это повторится в других, даже если речь идет об одной и той же компании или одном и том же руководителе. Не забывайте: Джек Уэлч на заре своей карьеры в General Electric считал, что каждое предприятие компании должно быть первым, в крайнем случае вторым на своем рынке. Но постепенно менеджеры поняли, что этого можно добиться, работая на узких рынках. Поэтому позже Уэлч изменил правила игры. Теперь предприятия должны были определять свой рынок гораздо шире — чтобы их доля на нем изначально не превышала 10%. Так Уэлч заставил руководителей искать новые возможности развития. На разных этапах карьеры в GE он следовал (что, замечу, было мудро с его стороны) прямо противоположными курсами, и тот, кто захочет учиться на его опыте, просто обречен на путаницу в голове и непоследовательность в поступках.

Тогда на чем же учиться? Куда лучше, хотя и труднее, — разобраться в том, как руководитель мыслит, то есть понять, какие рассуждения подводят его к тому или иному поступку.

Работая консультантом по проблемам управления, а затем деканом бизнес-школы, я уже 15 лет изучаю выдающихся руководителей. За последние шесть лет я проинтервьюировал около 50 человек (иногда наши беседы длились часов по восемь) и пришел к выводу, что большинству из них присуще одно не совсем обычное свойство: они умеют держать в голове сразу две взаимоисключающие идеи. Без малейших внутренних метаний, не отдавая предпочтения ни одной, они могут творчески примирить их, придумав новую, которая превосходит обе, но берет понемногу от каждой. Такой процесс обработки и синтеза информации я называю интегративным мышлением. Именно благодаря такому таланту своих руководителей, а не превосходной стратегии или безупречному исполнению лучшие компании отличаются от остальных.

Я вовсе не настаиваю на том, что мне первому пришла в голову эта мысль. Лет 60 назад классик американской литературы Скотт Фитцджеральд считал «умение одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и при этом не свихнуться» признаком «первосортных мозгов», то есть подлинно высокого интеллекта. Естественно, эта способность дана не всем руководителям. Да и те, кому повезло, своими успехами обязаны не только ей. Но для меня очевидно, что интегративное мышление во многом защищает человека от ошибок.

Тем не менее этот момент часто упускают из виду: последние годы в разговорах о менеджменте главным оказалось действие. Мысль отодвинулась на второй план: популярность книг вроде «Искусства результативного управления» не случайна. К тому же люди с великолепным интегративным мышлением часто не подозревают о своем даре, а значит, пользуются им неосознанно. Пример тому — Джек Уэлч, которого я тоже интервьюировал. Конечно, он в полной мере обладает интегративным мышлением, хотя в его книгах об этом не прочитаешь.

Моя задача как автора — разобрать и описать эту способность, которая, как кажется, у многих выдающихся руководителей заложена от природы. Свою основную мысль я проиллюстрирую на примере человека, с которым мне довелось беседовать особенно обстоятельно. Это Боб Янг, яркая личность, соучредитель и бывший генеральный директор компании Red Hat, ведущего производителя дистрибутивного пакета бесплатно распространяемой в исходных текстах операционной системы Linux. А основная мысль касательно интегративного мышления — Боба Янга и других людей — такова: это не просто врожденная способность — это нечто, поддающееся совершенствованию.

Принцип «большого пальца»

В середине 1990-х годов Red Hat оказалась на распутье. В то время фирма продавала пакеты программ Linux — в основном компьютерным фанатам. Иногда она составляла пакеты новых версий с учетом обновлений, предложенных огромным количеством независимых разработчиков. Но чтобы выйти за рамки годового товарооборота в $1 млн, о чем уже стали подумывать в Red Hat, компании предстояло выбрать какую-то одну из двух экономических моделей.

Первая — классическая модель распространения патентованного программного обеспечения. Ей следовали такие акулы программного бизнеса, как Microsoft, Oracle, SAP. Они продавали пользователям ПО без исходного кода. Эти компании щедро финансировали исследования и разработки, ревниво охраняли свою интеллектуальную собственность, устанавливали высокие цены на ПО и получали немалую прибыль, потому что лишенные доступа к исходному коду пользователи были вынуждены покупать обновленные версии.

Альтернативный вариант — его предпочитали многочисленные небольшие компании, в том числе и сама Red Hat, — модель бесплатной дистрибуции так называемого открытого программного обеспечения, которое записывается на CD-ROM вместе с исходным кодом. На самом деле программные продукты получаются не бесплатными, но цены подкупают своей умеренностью: всего $15 за пакет программного обеспечения Linux против $209 — за Microsoft Windows. Поставщики делали деньги на том, что собирали новые версии, используя различные поправки, придуманные независимыми разработчиками, однако коэффициент прибыли был невысоким, а доход нестабильным. Корпоративные пользователи, для которых большое значение имела стандартность ПО и его стабильность, с недоверием относились не только к незнакомому программному обеспечению, но и к его поставщикам — каким-то несолидным и не похожим на других.

Бобу Янгу — закомплексованному чудаку, работающему в индустрии, где полно всяких чудаков, Бобу Янгу, щеголяющему красными носками и красной шляпой в знак своей принадлежности к Red Hat, — не нравились обе экономические модели. Высокоприбыльная лицензионная модель противоречила основным принципам Linux и движения открытого исходного кода. «Купить патентованное программное обеспечение — все равно, что купить машину, у которой не открывается капот, — сказал мне Янг с презрением в голосе. — Если что-то пойдет не так, вы даже не узнаете, в чем дело». Но и стать дистрибуторами бесплатного ПО с открытым программным кодом значит обречь себя на скромную прибыль. Записывая на CD-ROM бесплатный продукт и распространяя его на периферийном рынке, можно было неплохо заработать в данный момент, но едва ли обеспечить себе устойчивый рост доходов.

Говоря о своем месте в индустрии, Янг любит повторять, что он — торговец в мире технических гениев, а не «один из умников». Тем не менее он ухитрился совместить две явно несовместимые экономические модели и привести Red Hat к огромному успеху. Янг решил свою стратегическую дилемму так: соединил низкие цены модели бесплатного распространения ПО с открытым кодом и доходное обслуживание лицензионного продукта и получил нечто новое — корпоративный рынок для операционной системы Linux. Как часто бывает при «включении» интегративного мышления, Янг учел некие особенности обеих систем — и вот вам результат.

Сервисное предложение Red Hat не повторяло лицензионную модель, хотя и было подсказано ею. О поддержке ПО, купленного в крупных фирменных магазинах, Янг сказал: «Если вы столкнулись с ошибкой, от которой зависает ваш компьютер, вы звоните производителю и говорите: “У меня система вырубается”. Он вам отвечает: “Ах ты господи!”, а сам думает: “Вот и славно!” За несколько сотен долларов в час он отправляет к вам системщика, чтобы тот привел в порядок программное обеспечение, которое было не в порядке, еще когда он же сам его вам и продавал. И это у них называется обслуживанием!» Что касается Red Hat, то она, наоборот, создав специальную интернет-платформу Red Hat Network, помогает своим клиентам справиться с почти ежедневными обновлениями и исправлениями.

К тому же Янг кардинальным образом изменил якобы бесплатную модель, сделав ее действительно бесплатной: теперь программное обеспечение не записывали на CD-ROMы, его можно было загрузить через интернет. Таким образом Red Hat «перекрыла кислород» множеству мелких дистрибуторов Linux, обрела масштаб и первенство на рынке и, главное, заставила осторожных корпоративных клиентов поверить, что сможет оказать им надежную поддержку. В предложении компании основным стало именно обслуживание, а не программное обеспечение.

В 1999 году Red Hat преобразовалась в открытое акционерное общество, и в первый же день торгов Янг стал миллиардером. К 2000 году Linux захватила 25% рынка операционных систем для серверов, а более 50% мирового рынка Linux достались Red Hat. В отличие от подавляющего большинства новичков эпохи интернет-бума, Red Hat продолжала расти.

Что позволило Янгу столь удачно пройти между Сциллой и Харибдой двух обладающих изъянами моделей? Он воспользовался чисто человеческим, врожденным, но слаборазвитым качеством. Мы можем, прибегнув к метафоре, которая отражает еще одну чисто человеческую особенность, назвать его «отстоящим» мышлением.

Кроме всего прочего люди отличаются от остальных существ, населяющих земной шар, отстоящим большим пальцем. Благодаря тому, что большой палец расположен у нас отдельно от других, мы можем держать в руке предметы и делать всякие замечательные вещи — писать, вдевать нитку в иголку, вводить катетер в артерию. Хотя эволюция дала людям это потенциальное преимущество, от противопоставленного пальца не было бы никакого проку, если бы природа не наградила наших предков еще одной привилегией — возможностью развивать его еще более хитроумным образом. Если мы, скажем, что-нибудь пишем, то в это же время тренируем и соответствующие мускулы, и мозг, который их контролирует. Без подобных тренировок, не опробовав различные возможности руки, мы не развили бы свои физические способности, а заодно и мозг, который управляет нашими движениями.

Точно так же у нас есть и «отстоящее» мышление, врожденное свойство, позволяющее нам держать в голове две идеи, находящиеся в состоянии, можно сказать, конструктивной борьбы противоположностей и их диалектического единства. Именно преодолевая этот конфликт, мы создаем новые, более удачные идеи. Если бы мы были устроены так, что могли бы в каждый определенный момент думать только о чем-то одном, то нам были бы недоступны озарения и догадки, которые порождает «отстоящее» мышление.

К сожалению, великие интегративные мыслители — явление исключительное. Почему эту обычно дремлющую способность, с помощью которой можно было бы творить чудеса, эксплуатируют так редко и так неполно? Потому, что когда она «подает голос», мы испытываем беспокойство. Мы не любим сложностей и неопределенности, нам по душе удобная простота и ясность. Чтобы как-то ориентироваться в головокружительно сложном мире, мы упрощаем все, что можно. Мы хотим выбирать из четких, готовых вариантов, да еще чтобы после того, как выбор сделан, никаких вопросов уже не возникало.

Поэтому мы, как правило, не знаем, что делать с принципиально несовместимыми моделями. Обычно первый наш порыв — понять, какое из двух решений правильное, а затем методом исключения — какое неправильное. Мы можем даже склоняться в пользу одной модели и доказывать, что «наша» лучше. Но, сбрасывая другую со счета, мы упускаем все то полезное, что могли бы выявить, если бы одновременно рассмотрели обе и в их противоречии увидели бы путь к новой, более удачной. Пытаясь выбрать одно из двух возможных решений, мы как бы отключаем «отстоящее» мышление, прежде чем оно успевает найти творческое решение проблемы.

В большинстве организаций эта практически всеобщая личностная черта возводится в закон. Когда коллега уговаривает вас «не делать из мухи слона», им движет не просто желание поскорее покончить с чертовой проблемой; в его словах — мольба о том, чтобы ничего не усложнять сверх «нормы».

Тому, кто готов воспользоваться преимуществом своего «отстоящего» мышления, нельзя поддаваться естественному стремлению к простоте и определенности. Боб Янг понимал с самого начала, что не должен выбирать одну из двух экономических моделей, господствовавших в индустрии программного обеспечения. Он хорошо представлял себе, на какие неприятные компромиссы ему придется пойти, если он сделает такой выбор, и сама мысль об этом заставляла его снова и снова прокручивать проблему в голове. И он не успокоился, пока не нашел новую модель — которая выросла из противоречия между первыми двумя.

Янгу в принципе не нравится вариант «или — или». И об этом же говорили во время интервью мои собеседники. На вопрос, думал ли он о том, что важнее — стратегия или исполнение, Джек Уэлч ответил: «По-моему, некорректна сама постановка вопроса». А когда я спросил Алана Лафли, главу Procter & Gamble, как появилась идея полностью изменить принцип работы компании, согласно которой нужно было сократить ее расходы и одновременно выделять больше средств на инновации, он сказал: «Мы не собирались делать либо одно, либо другое. Так мы никого бы не обыграли, ведь “либо — либо” могут все».

Четыре стадии принятия решений

Так что же представляет собой процесс интегративного мышления? Как удается целостно мыслящим людям не выбирать из двух зол меньшее, а найти такой вариант, что в итоге противоречия остаются в стороне, а впереди открываются новые возможности? Их умственная работа распадается на четыре отдельные, хотя и связанные между собой стадии. Каждая сама по себе характерна не только для интегративного мышления — их проходит любой человек, размышляющий над какой-то проблемой. Но комплексно мыслящие отличаются тем, как они делают следующий шаг (см. врезку «Два типа мышления — интегративное и традиционное»).