Как стать лучше с помощью состояния потока

О факторах внутренней мотивации — у мужчин и женщин, интровертов и экстравертов, ученых и топ-менеджеров — рассказывает Михай Чиксентмихайи, профессор Клермонтского университета (США).

В книгах вы пишете о радости, которую испытывает человек, решая сложную задачу даже в самых неблагоприятных условиях. Состояние полной вовлеченности в процесс вы называете потоком. Однако если вспомнить, как в сталинские времена ведущим совет­ским ученым приходилось что-то изобретать в так называемых шарашках — по сути, конц­лагерях, возникает вопрос: можно ли в подобной ситуации настроиться на состояние потока и испытать радость?

Можно сказать себе: плевать на то, что происходит вокруг, главное, я сам испытываю удовольствие от работы. Или, наоборот, решить, что нельзя быть счастливым, если вокруг творится кошмар. И то, и другое неправильно: крайностей следует избегать. Вы должны сами отвечать за порядок в своем внутреннем мире. Хотя, конечно, сделать это проще, если вокруг тоже царит порядок.

То есть в условиях «турбулент­ности» удержать состояние потока не так-то просто. Для этого, наверное, необходима определенная стабильность?

Да, какая-то стабильность, безусловно, необходима. Однако следует помнить, что излишняя упорядоченность так же вредна, как и ее отсут­ствие.

В СССР немногочисленные творцы и изобретатели полностью отдавались процессу, не заду­мываясь о таких вещах, как себе­стоимость производства и коммерческая ценность продукта. С приходом капитализма это превратилось в серьезную угрозу для экономического развития. Не поддерживает ли ваша теория потока непродуктивную русскую привычку увлекаться процессом в ущерб результату?

Не уверен. Я никогда не рассматривал свою теорию с этой точки зрения. Конечная цель, безусловно, важна, так как она позволяет оценивать успешность процесса. В прошлом я увлекался альпинизмом, и это многому меня научило. Когда забираешься на гору, меньше всего думаешь о том, как бы оказаться на вершине. Главное для вас — процесс: то, как вы цепляетесь за склон пальцами, куда ставите ногу, как переносите центр тяжести. Это все равно что складывать пазл, который каждую секунду меняется. Однако если бы не было вершины, вы бы не знали, ни куда двигаться, ни какой маршрут выбрать. Вам было бы все равно, идти в гору или спускаться­, повернуть направо или пойти налево. Процесс потерял бы всякий смысл и перестал бы приносить вам радость. Наличие цели заставляет вас все время совершенствовать процесс. Когда цели нет, успешность процесса в принципе невозможно оценить. Скажем, вы производите смарт­фоны и в какой-то момент обнаруживаете, что ваши изделия недостаточно современны, красивы или практичны. И тогда вы берете за образец продукт конкурента и ставите перед собой задачу улучшить его, создать более полезный и одновременно более изящный телефон. Чтобы достичь этого, вы улучшаете и сам процесс создания смарт­фона: он тоже должен быть лучше, чем у конкурентов. Английское слово «конкурировать» — «compete» — происходит от латинского «competere», что значит «стараться, стремиться вместе». Уже римляне понимали, что ни один спортсмен не сможет бежать на пределе возможностей, если рядом не будут бежать другие. Пусть даже у него есть цель — он никогда не покажет свой лучший результат, если с ним не борются достойные противники. В этом и есть философский смысл конкуренции. Если вы соревнуетесь в производ­стве каких-то изделий, вы непременно хотите, чтобы они были лучше, чем у других, потому что таким образом вы показываете, что умеете делать нечто уникальное, необычное, а потому и сами вы уникальны и необычны.

Однако конкуренция на рабочем месте нередко приводит к негативным последствиям. В частности, она может мешать открытому общению и сотрудничеству.

Если ваша единственная цель — победить, считайте, что вы уже проиграли. Потому что главное — не оказаться победителем, а проявить себя в полную силу рядом с товарищами. Если вам это удалось — вы и есть лучший. Вы не кричите: «Я победил!», а гордитесь тем, что сделали нечто, о чем не могли и мечтать. То есть вы сами стали лучше. В юности многие любят состязаться в разных видах спорта. Потом, вырастая, приобретая профессию, они продолжают соревноваться, но часто думают уже не о самосовершенствовании, а о том, как завоевать медаль, получить зарплату побольше или подписать завидный контракт. Стремясь к победе любой ценой, человек становится способен на неблаговидные и совсем неспортивные поступки.

Получается, что спортсмен-любитель в большей степени мотивирован внутренне, то есть непосредственно самим занятием, а для профессионала важнее внешняя мотивация: деньги, льготы, статус и т.д. Ваша теория подробно описывает характеристики тех видов деятельности, которые способ­ствуют внутренней мотивации, а о внешних мотиваторах в ней почти не говорится. Вы считаете, что они не важны?

Важны оба типа мотивации. Если организация нацелена исключительно на прибыль и не придает должного значения содержанию деятельности, не ценит стремление человека к самосовершенствованию, это серьезная проблема. Если сотрудник не получает вознаграждения и не чувст­вует, что его уважают за хорошую работу, если людей, неравнодушных к своему делу, не продвигают по службе, в конце концов компанию ждет упадок. Мне довелось беседовать со многими главами компаний, которые собирались уйти на покой и были обеспокоены тем, кто придет им на смену. Они искали себе замену среди вице-президентов и управляющих и очень часто находили ярких и талантливых людей, занятых, однако, исключительно собственной карьерой. Бывало, что их взгляд падал на кого-то менее заметного, не похожего на лидера в общепринятом понимании, кого-то, кто очень любил свою работу и старался выполнять ее как можно лучше, кто всегда проявлял внимание к клиентам и знал все тонкости своего ремесла. Но кого же они в конце концов выбирали? В большинстве случаев их выбор падал на более харизматичного и честолюбивого кандидата.

А что происходит, когда человека назначают на руководящую должность?

На руководящие позиции неред­ко продвигают и хорошо зарекомендовавших себя инженеров. Но они далеко не всегда оказываются хорошими менеджерами, поскольку зачастую не умеют работать с людьми. А потому на новой должности им неуютно. Куда больше им нравилась их преж­няя работа, требовавшая четкости и аккуратности, позволявшая чувствовать себя на коне. А теперь им приходится иметь дело с хаосом человеческих отношений! К подобному повышению можно относиться по-разному, однако чаще всего человек говорит себе: «Ладно, раз назначили, буду работать. А коль скоро удовольствия от этого я не получаю, единственным мерилом успеха для меня будет размер оклада». Так происходит замена внутренней мотивации внешней. Я слишком часто это наблюдал. Кстати, мне очень понравилось, как повел себя в подобной ситуации Джон Рид из Citicorp. По мере того как он поднимался по карьерной лестнице, у него появлялись все новые интересы и увлечения: история, психология, искусство и т.п. Он овладевал новыми знаниями и навыками и использовал их, чтобы мотивировать­ и поощрять своих сотрудников. Так в непривычной для себя роли он приобрел уверенность в собственных силах. А когда в 2003 году в банковской сфере разгорелся известный скандал, ему предложили возглавить Нью-Йоркскую фондовую биржу и восстановить ее репутацию. Рид принял это предложение, согласившись два года работать с зарплатой один доллар в год. Думаю, из этой истории нам всем следует извлечь урок.

Но нельзя забывать, что в конце концов Рида вытеснили из «Ситибанка». Так что, может быть, человеку подобного склада не удержаться на вершине корпоративной лестницы? Мир несовершенен, и зачастую очень хорошие руководители, делающие правильные вещи, оказываются не у дел.

Быть может, поэтому финансовая система США не в лучшем состоянии. Наверху оказываются «плохие» люди.

Как только руководители начинают получать бонусы на основании квартальных результатов, игру можно считать проигранной. Я сам видел, как директора крупной компании била дрожь, когда он читал квартальный отчет о прибыли. Эти люди готовы на все, лишь бы акции не упали в цене. А об отдаленных послед­ствиях они не думают. Они готовы уволить своих лучших менеджеров, если это сулит им выгоду в ближайшей перспективе.