Почему компании отказываются от аттестации персонала

Когда Брайан Йенсен на совещании с начальниками отделов персонала объявил, что Colorcon больше не тратит время на ежегодную аттестацию, это вызвало недоумение. Дело было в 2002 году, и Йенсен возглавлял тогда глобальную кадровую службу этой фармацевтической компании. На своей презентации в Уортонской школе бизнеса Йенсен объяснил, что Colorcon нашла более действенный способ поощрения и управления: непосредственный начальник оценивает работу подчиненного сразу, причем оценка эта привязана к индивидуальному плану. Каждую неделю распределяются небольшие премии — среди тех, кто, по мнению начальника, достаточно продвинулся.

Тогда мысль о том, что можно отказаться от традиционной аттестации и всего того, что из нее вытекало, казалась совершенной ересью. Но сейчас так поступает более трети американских компаний. Везде, от Силиконовой долины до Нью-Йорка, и в разбросанных по всему миру филиалах фирмы заменяют ежегодную аттестацию частыми неофициальными «сверками» между менеджерами и служащими.

Как вы уже, наверное, догадались, первыми встали на этот путь технологические компании — Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft, IBM. Но их примеру последовал ряд фирм профессиональных услуг (Deloitte, Accenture, PwC), а потом порвать с традицией решились и самые смелые представители других отраслей (Gap, Lear, Oppenheimer Funds) и даже — General Electric, которая долгое время считалась гуру по части традиционной ежегодной аттестации.

Идея коротко

Проблема

Делая акцент на производительности каждого за отчетный период, традиционные системы аттестации сотрудников не берут в расчет повышение эффективности текущей работы и развитие персонала с прицелом на будущее. В долгосрочной перспективе это может снизить конкурентоспособность.

Решение

Многие организации, чтобы подстегнуть развитие персонала, отказываются от систем ежегодной аттестации или существенно заменяют их на менее официальные и гораздо более частые сеансы обратной связи по ходу работы.

Перспектива

Эта тенденция — не просто мода; она обусловлена реальными потребностями бизнеса. Тем не менее переход к ней ­невозможен без поддержки топ-менеджмента. Некоторые фирмы, которые не смогли обойтись совсем без оценок, пробуют «третий путь»: несколько раз в год дают многофакторную оценку, чтобы стимулировать развитие персонала.

Пересмотр методов управления эффективностью — один из главных вопросов, стоящих на повестке дня многих руководящих групп, но чем вызвано изменение именно в этом направлении? Многими факторами. В статье, недавно опубликованной в «People+Strategy», менеджер Deloitte написал, что аттестация — «бесполезное дело, на которое компания в целом тратит 1,8 млн рабочих часов». Деловой обозреватель Washington Post назвал этот процесс «ритуалом корпоративного кабуки», который ограничивает творчество, не служит никакой важной цели. Другие авторы характеризовали ежегодную оценку результатов работы персонала как методику прошлого века и причину того, что инновации и коллективная работа развиваются плохо. Кроме того, работодатели поняли, что все ненавидят аттестации: сейчас, когда рынок труда оживился и снова надо заботиться об удержании персонала, эту проблему нельзя сбрасывать со счетов.

Но самый большой недостаток метода ежегодной аттестации — в самом механизме оценки. Организации применяют финансовый кнут и пряник в конце года, то есть людей меряют по прошлым делам, вместо того чтобы думать об улучшении их текущих результатов и профессиональном росте, хотя и то, и другое имеет решающее значение для выживания организаций. Напротив, практика, при которой результаты работы и развитие сотрудника обсуждают постоянно, переносит акцент на формирование такого кадрового состава, который нужен организации, сейчас и в долгосрочной перспективе. По оценкам исследователя бизнеса Джоша Берсина, примерно 70% транснациональных корпораций либо пришли к этой модели, либо двигаются к ней.

За несхожестью старой и новой моделей стоит давний спор о том, как надо управлять людьми. Нанимая служащих, вы «имеете то, что имеете»? Ваша главная задача мотивировать деньгами лучших работников и избавляться от плохих? Или ваши сотрудники поддаются обучению и воспитанию? Можно ли сделать так, чтобы они работали лучше, с помощью эффективного коучинга и менеджмента, а также «внутреннего вознаграждения» в виде личностного роста и ощущения, что ты развиваешься как специалист?

Увлечение методом ежегодной аттестации привело к заметному перекосу в сторону «технологичного» отношения к персоналу: мол, это просто обмен наших денег на вашу работу. Но сейчас премиальные бюджеты в основном крохотные, то есть поощрять отличную работу особо нечем. Те, кто все еще придерживается этого взгляда, выступают против того, что совершенствование и рост важнее учета и контроля. Поэтому новый тренд — вовсе не однодневка, поскольку за ней стоит не кадровая служба, а бизнес-потребности.

Но сначала поговорим о том, как мы к этому пришли и как живется компаниям с новыми методиками.

Немного истории

В управлении эффективностью большую роль всегда играл исторический и экономический контекст. Когда человеческого капитала хватает с лихвой, важнее всего понять, кого уволить, кого оставить, а кого поощрить, и обычная аттестация с упором на ответственность каждого вполне для этого подходит. Но когда специалистов не хватает, на первый план выходит развитие персонала, и компаниям приходится изыскивать новые способы удовлетворения этой потребности.

От ответственности к развитию. Прообразом нынешней аттестации была система «оценки достоинств», созданная в годы Первой мировой войны в американской армии, чтобы выявлять тех, от кого мало прока, и либо демобилизовать их, либо переводить. После Второй мировой вой­ны этой системой пользовалось примерно 60% американских компаний (к 1960-м этот показатель приблизился к 90%). Для сотрудников, состоявших в профсоюзе, повышение зарплаты и продвижение определялись правилом старшинства, менеджерам высокие оценки открывали перспективы. Идея улучшения показателей была делом второстепенным, по крайней мере, поначалу.

А потом острая нехватка управленцев привела к смещению приоритетов. Компании стали использовать аттестацию для того, чтобы из рядовых служащих растить начальников, а особенно — для того, чтобы из менеджеров растить топ-менеджеров. В знаменитой статье для HBR за 1957 год социальный психолог Дуглас Макгрегор утверждал, что подчиненные должны, опираясь на замечания и предложения начальников, участвовать в установлении своих плановых показателей и в оценке собственной работы — и что этот процесс развивал бы их сильные стороны и потенциал. Позднее он придумал название для этого подхода: «Теория Y». Метод основан на допущении, что все хотят работать хорошо — и будут, если их поддержать должным образом. («Теория Х» исходила из того, что людей надо стимулировать посредством финансового кнута и пряника.) Макгрегор отмечал, что тому подходу, за который он выступал, присущ один недостаток: менеджерам придется тратить по несколько дней в году на каждого своего подчиненного.

К началу 1960-х организации до такой степени озаботились подготовкой кадровой смены, что со стороны казалось, будто оценка прошлых результатов — навеки забытый метод. Дело отчасти объяснялось тем, что начальникам не очень нравилось выделять особо хороших и особо плохих. В результате одного исследования выяснилось, что оценку «удовлетворительно» получили 98% служащих федерального ведомства и только 2% в совокупности получили «неудовлетворительно» или «отлично». General Electric провела в 1964 году получивший широкую огласку­ ­эксперимент и в результате пришла к выводу, что лучше всего разделить процесс аттестации на две отдельные темы: оценка прошлой работы и перспективы развития. Остальные компании последовали ее примеру.

Назад к ответственности. В 1970-х картина снова начала меняться. Резко выросла инфляция, и главное место в процессе аттестации заняла оплата, «привязанная» к заслугам. В этот период большое значение имело ежегодное увеличение заработной платы. Как правило, начальники имели право по собственному усмотрению повышать на 20% или больше зарплату «ударникам». А остальным зарплату индексировали в соответствии с инфляцией либо вообще не повышали, что на деле означало существенное понижение. Ставки были высокими, законы по борьбе с дискриминацией действовали слабо, поэтому компаниям нужно было внедрить механизм, гарантирующий справедливую оценку. В результате для многих организаций ответственность стала важнее развития.

Этот сдвиг поддержали еще три новые приметы времени. Во-первых, в 1981 году генеральным директором General Electric стал Джек Уэлч. Чтобы покончить с многолетней проблемой неспособности начальников назвать реальную разницу в производительности труда, Уэлч выступил за внедрение системы принудительного рейтинга. Американская армия придумала эту систему как раз накануне Второй мировой войны, потому что надо было быстро выбрать большое количество кандидатов в офицеры ввиду ожидавшегося роста численности военнослужащих. GE же использовала ее, чтобы избавиться от отстающих. Приравнивая производительность к врожденным способностям людей, Уэлч разделил свою рабочую силу на три категории: А, В и С (лучших работников, тех, кого надо «подтянуть» и использовать, и тех, кого надо уволить). Эта система преду­сматривала развитие только для работников из группы «А».

Во-вторых, в 1993 году был принят закон, который ограничивал налоговые вычеты с зарплат топ-менеджеров одним миллионом. Правило не распространялось на дополнительное вознаграждение и премии за хорошую работу. Это привело к тому, что у руководителей организаций существенно выросли премии. Заодно кое-какие крохи перепали руководителям групп — и организации еще больше уверовали в процесс аттестации.

В-третьих, проект McKinsey конца 1990-х — «Война за таланты» показал, что одни сотрудники изначально сильнее других. Поскольку подобных личностей было мало, организациям казалось, что надо разбиться в лепешку, но выявить их и как следует им платить. В исследовании McKinsey не было доказательств того, что какие-то люди работают лучше в силу каких-то качеств — это считалось само собой разумеющимся.

Таким образом, к началу 2000-х организации пользовались методом аттестации, для того чтобы оценить вклад каждого и назначать денежные вознаграждения. По некоторым оценкам, до трети американских корпораций — и 60% компаний из списка Fortune 500 — перешли на систему принудительной классификации.

В то же время в жизни компаний произошли и другие изменения, в силу которых уменьшилась значимость аттестации в решении таких долгосрочных задач, как повышение производительности и подготовка специалистов для замещения руководящих должностей. В организациях значительно уменьшилось число уровней иерархии, в результате чего резко возросло количество подчиненных на каждого начальника. Если к 1960-м у руководителя было в среднем 6 непосредственных подчиненных, то теперь, по новой норме, их стало уже от 15 до 25. Мало того, что начальник стал отвечать за большее число работников, он еще должен был вносить свой вклад в общее дело. Так что посвящать несколько дней каждому служащему, руководя его работой, как советовал Дуглас Макгрегор, было нереально. Вдобавок повысился интерес к найму со стороны, в результате чего уменьшилась потребность во внутреннем развитии. До двух третей рабочих мест в организациях заполняли теперь «варяги».

И… снова к развитию. Очередной разворот на 180 градусов произошел в 2005 году. Через несколько лет после того, как Джек Уэлч ушел из GE, компании тихонько простились с принудительным рейтингом, поскольку эта методика провоцировала конкуренцию и мешала трудиться сообща. Уэлч по-прежнему ее защищает, отстаивая один главный принцип: надо, чтобы люди знали, что компания думает об их работе. «Вы как менеджер должны быть честны со своими людьми, — написал он в 2013 году в статье для The Wall Street Journal. — Им незачем гадать о том, что о них думает организация». Все это так, но растет число фирм, сомневающихся в пользе сравнения людей друг с другом и выставления им оценок.

И вера в действенность оценки прошлой работы начала таять. Отчасти из-за того, что должностные обязанности стали сложнее и изменчивее: в такой ситуации трудно планировать цели на год, так как никто не гарантирует, что через 12 месяцев они будут актуальны. Кроме того, практика индивидуальных оценок и поощрений мешает переходу к командной работе. А при низком уровне инфляции и маленьких средствах, выделяемых на повышение заработной платы, выплачивать премии по итогам аттестации представляется бесполезным. Какой смысл отделять передовиков от отстающих, если премии носят чисто символический характер?

В целом процесс аттестации не пользовался популярностью. Как показало социологическое исследование, люди терпеть не могли оценки в баллах. Им лучше было услышать, что они работают «средне», чем получить «тройку» по пятибалльной системе. А принудительный рейтинг они и вовсе на дух не выносили. Айван Баранкай провел полевое исследование, показавшее, что, если людей сравнивают друг с другом, эффективность их работы снижается. К тому же оценки не отличаются точностью.

Дополнительный опрос выявил, что менеджеры тоже терпеть не могли проводить аттестации. Как выяснила Willis Towers Watson, 45% управленцев не видели никакого смысла в тех системах, которыми пользовались. По сообщениям Deloitte, 58% высокопоставленных HR-менеджеров считали аттестацию неэффективным использованием времени начальника. Исследование консалтинговой фирмы СЕВ выявило, что среднестатистический менеджер тратит на проведение аттестации около 210 часов в год, — это примерно пять недель.

Недовольство традиционной методикой росло, а между тем появились фирмы высоких технологий, у которых был новый взгляд на производительность. В 2001 году несколько разработчиков ПО составили «Манифест гибкой разработки» («Agile Manifesto»), где формулировались некоторые ключевые ценности: например, реакция на изменение важнее выполнения плана. Выдвигались такие принципы, как сотрудничество, самоорганизация, саморегуляция и постоянные размышления над тем, как повысить эффективность работы и реагировать в режиме реального времени на отзывы покупателей и смену условий. В результате это изменило определение результатов работы — и вошло в противоречие с обычной практикой каскадирования заданий от начальства к подчиненным и ежегодной оценки последних в соответствии с тем, как они эти задания выполняли.

Поэтому первое серьезное отступление от традиционной методики аттестаций произошло в Adobe в 2011 году. Компания уже пользовалась методом гибкой разработки, разбивая проекты на «спринты», за каждым из которых немедленно следовал разбор. Adobe официально включила идею постоянной оценки и обратной связи в свою систему управления эффективностью и заменила ежегодную аттестацию частыми сверками. Самыми известными компаниями из тех, кто подхватил эстафету, были Juniper Systems, Dell и Microsoft.

По оценкам СЕВ, в 2014 году от ежегодной аттестации отказались 12% американских компаний. Willis Towers Watson назвала другую цифру — 8%, но отметила, что еще 29% рассматривают этот вопрос. Deloitte сообщила в 2015 году, что из опрошенных ею американских компаний лишь 12% не собирались пересматривать свои системы управления эффективностью. Однако такая тенденция существует не только в Соединенных Штатах. По сведениям PwC, две трети крупных британских компаний в настоящее время тоже меняют свои системы.

Можно ли освободиться от когнитивных искажений при оценке?

Как показало знаменитое исследование Эдварда Джонса и Виктора Хэрриса, проведенное в 1960-х годах, люди обычно объясняют поступки других не обстоятельствами, а характером. Если, например, мимо нас со свистом проносится машина, мы называем водителя дебилом, не думая о том, что у него, возможно, что-то стряслось. На работе это искажение, называемое фундаментальной ошибкой атрибуции, проявляется так: тех, кто хуже всех работал в этом году, надо уволить, потому что они всегда будут плохо работать. Такой вывод игнорирует влияние качества управления, не говоря уже о сложившихся в бизнесе обстоятельствах, над которыми человек не властен.

Конечно, эта модель очень устраивает людей, достигших высот служебной лестницы, — игроков категории «А», которые, как им представляется, обязаны успехами своим выдающимся способностям, а не везению. Этим отчасти объясняется то, что модель оказалась весьма долговечной, ­несмотря на явные свидетельства своей ошибочности.

Даже если игроки высшей категории и впрямь хорошо работают в любых условиях, они могут держаться за счет другого когнитивного искажения — эффекта ореола, похожего на эффект самосбывающегося пророчества. Если эти люди всегда были успешными, перед ними открывается больше возможностей, чем перед остальными.

Когнитивные искажения сказываются и при оценке индивидуальной работы. Скажем, ответственные лица могут придавать слишком большое значение делам прошлых лет или стать жертвами стереотипов.

Но, избавляясь от практики ежегодной аттестации, вы не освобождаетесь от искажения. Дискриминация и ложные установки влияют и на качественные оценки тоже. На самом деле, в каких-то отношениях старые и громоздкие системы аттестации спасали менеджеров от зашоренности. Всякий раз, когда нужно принять решение, вне зависимости от того, выражается ли оно в словах или в баллах, у нас активизируется интуиция, а значит, ­­— и когнитивные ловушки.