«Ждите ответа»: почему ужасное обслуживание клиентов выгодно

Представьте себе такую ситуацию. Поставщик услуг не оправдал ваших ожиданий, и вы рассчитываете получить компенсацию. Однако позвонив в службу поддержки, чтобы озвучить жалобу, вы либо попадаете на автоматическое голосовое меню, либо долго ждете ответа оператора, либо оператор отвечает, что не уполномочен возвращать ваши деньги. Знакомый сценарий, не правда ли?

Американские потребители держат трубку в ожидании ответа оператора в среднем по 13 часов в год. По данным исследования Майка Демарэ от 2010 года, опубликованному в журнале Cost Management, трети клиентов, обращающихся с жалобами, приходится два раза или больше звонить в компанию, чтобы решить свою проблему. И это не считая тех, кто с раздражением сдается после первого же звонка. На самом деле, согласно опросу, проведенному в 2017 году компанией Customer Care Measurement & Consulting совместно со Школой бизнеса им. Уильяма Кэри при Университете штата Аризона, более 75% потребителей с жалобами были явно не удовлетворены опытом общения с отделом клиентского обслуживания.

Все это несколько противоречит заверениям многий компаний о том, что качество сервиса — это их приоритет. Взять хотя бы United Airlines, входящую в число худших компаний по обслуживанию клиентов. Эта компания заявляет, что качество сервиса делает ее «лидером авиационной индустрии». По данным опросов, проводимых в течение длительного времени, потребители, как правило, негативно оценивают уровень обслуживания и считают, что со временем он только снижается. Несмотря на все обещания компаний уважительно относиться к своим клиентам, сами клиенты не верят, что это когда-нибудь произойдет.

Да, ожидание ответа оператора иногда неизбежно по объективным причинам. Как правило, жалобы поступают в случайной последовательности, поэтому сотрудники просто не могут подготовиться к непредсказуемым колебаниям количества звонков. Однако наше исследование показало, что некоторые компании находят свою выгоду в препятствиях, которые приходится преодолевать клиентам, хотя компаниям ничего не стоит эти препятствия устранить.

С 2015 года мы изучали 12 компаний из финансовой, технологической и туристической сфер и анализировали принятую у них структуру поддержки потребителей в рамках отделов клиентского обслуживания. Мы хотели понять, почему их покупатели постоянно сталкиваются с различными трудностями. В итоге мы обнаружили, что эти компании взаимодействуют с жалующимися клиентами в рамках иерархической организационной структуры. Мы считаем, что это позволяет им сократить размер компенсационных выплат сотрудникам. Другими словами, вынуждая клиентов преодолевать препятствия, организация тратит меньше денег на возмещение ущерба.

В рамках исследования, описанного в готовящейся к выпуску статье в журнале Marketing Science, мы опросили менеджеров колл-центров, чтобы понять, как устроен сервис по работе с клиентами в их компании и как они сдерживают объем компенсационных выплат. Мы обнаружили, что в большинстве исследованных систем было как минимум два уровня операторов.

Операторы первого уровня принимают все входящие звонки и выслушивают жалобы каждого клиента. Как правило, у них есть лимит возмещения, которое они могут предложить клиенту. Например, в одном индийском колл-центре, обслуживающем компанию-продавца образовательных услуг, операторам первого уровня вообще запрещалось авторизовывать какие-либо денежные выплаты. Эти операторы могли лишь предложить товары взамен или предоставить информацию о состоянии заказа. Клиенты, настаивавшие на возмещении стоимости приобретенных услуг, должны были звонить в головной американский офис компании менеджеру колл-центра, то есть оператору второго уровня, в стандартные рабочие часы для США, что создавало им дополнительные трудности. Эта схема приносит выгоду компании благодаря тому, что клиенты часто не хотят ввязываться в такой сложный процесс. И когда они отказываются от своих требований, компаниях экономит на компенсационных выплатах.