Как прикрывать своих людей

Уильям Койн больше десяти лет возглавлял отдел исследований и разработок в 3M — компании, которой мы обязаны эластичными бинтами Ace, стикерами Post-it, клейкой лентой Scotch и другими полезными изобретениями. Вскоре после выхода на пенсию Койн выступил перед несколькими сотнями руководителей с лекцией об инновациях 3M и своем опыте начальника. Он рассказал, что начинал в 3M научным сотрудником и хорошо знает как исполненные лучших намерений, но неуемные руководители, которые всюду лезут с вопросами и советами, могут навредить творческой работе. Когда Койн возглавил отдел, он твердо решил ограждать подчиненных от мелочной опеки начальства, дать им возможность заниматься делом, не отвлекаясь на всякую ерунду. Койн понимал, почему волнуются вышестоящие: проект его отдела в случае успеха сулил миллионы. Но он сдерживал пыл начальников (и собственный), говоря: «Если вы сажаете семечко в землю, вы ведь не выкапываете его каждую неделю — посмотреть, как оно растет».

Хорошие руководители видят свою задачу в том, чтобы создать людям условия для нормальной работы, идет ли речь о творческих задачах вроде создания новых продуктов или о рутине: сборке компьютеров, приготовлении гамбургеров или управлении самолетом.

Такие руководители гордятся тем, что прикрывают, защищают, сами выполняют скучные и нелепые задачи и сражаются с дураками и хамами, которые портят всем жизнь. Прикрывать своих людей можно по-разному. Я расскажу о семи способах.

Не поддавайтесь дурному

У хороших руководителей болит душа за своих людей. Театральный режиссер Фрэнк Хаузер писал в книге «Notes on Directing», что на репетициях он не допускал, чтобы актеры «болтались без дела», потому что «это деморализует всю труппу… Ждать полчаса — куда ни шло, но, если вы сильно выбиваетесь из графика, разрешите им погулять. И обязательно извинитесь». Хаузер советовал думать о пьесе, не о себе: «Боже вас упаси от самого страшного режиссерского греха — разглагольствовать, жевать одну и ту же мысль, рассказывать старые байки и ждать, что все будут смеяться». Больше всего времени сжирают совещания. Конечно, порой без них не обойтись, но начальники с комплексом превосходства умеют и тут все обставить по-хамски.

Если вы хотите потешить свое самолюбие и показать подчиненным, что ни во что не ставите их, почаще опаздывайте на совещания. А время от времени опаздывайте сильно или вообще не приходите. Все поймут, что вы — Очень Важная Персона и Очень Важные Дела требуют вашего присутствия в другом месте. Но если вы хотите, чтобы люди гордились тем, что работают с вами, начинайте и заканчивайте совещания вовремя.

Мелкие радости, которые дает демонстрация власти, будут вам не доступны, зато вы завоюете авторитет у благодарных, старательных сотрудников. Уилл Райт, разработчик компьютерных игр The Sims и Spore, на совещаниях предоставлял роль «канарейки в шахте» (раньше шахтеры брали в шахты клетки с канарейками; эти птицы чувствительны к содержанию в воздухе метана — пока они поют, опасности нет) художнику Оушену Куигли, человеку творческому и неформальному. Если Куигли отпрашивался с собрания, «это значило: пора закругляться, толку от дальнейшего сидения уже не будет». И по сигналу своей «канарейки» Райт просто заканчивал собрание. Тот же Райт придумал, как отбить у разработчиков охоту созывать ненужные совещания: каждый раз, когда кто-нибудь просил назначать очередное собрание, Райт брал с него доллар. Совещаний по-прежнему было много, но «это заставляло людей хорошенько все взвесить… хотя речь шла всего лишь о долларе».

Так ведите споры, чтобы они были конструктивными

Когда люди уважают друг друга, то любые обсуждения проходят продуктивно и творчески. Талантливые руководители так «дирижируют» спорами, чтобы они были конструктивными и люди могли откровенно высказывать свое мнение, даже руководству. Режиссер студии Pixar Брэд Бёрд, получивший два «Оскара» за «Суперсемейку» и «Рататуй», — горячий сторонник плодотворных конфликтов. Работать в Pixar Бёрда позвали, когда студия уже выпустила череду хитов, начавшуюся «Историей игрушек». Руководство — Стив Джобс, Эд Кэтмулл и Джон Лэссетер — надеялось, что он «хорошенько встряхнет компанию», вспоминал Бёрд. Он серьезно отнесся к этому поручению и для работы над «Суперсемейкой» собрал команду из тамошних «возмутителей спокойствия». Члены команды вечно спорили друг с другом, что не мешало им доверять друг другу. Поэтому Бёрд на одном из совещаний сказал: «Я хочу, чтобы вы разоблачились, как на пляже, и чтобы у всех развязались языки. Мы вместе будем смотреть каждую сцену, и каждый получит свою порцию хулы и похвалы». Команда «Суперсемейки», как и просили Бёрда, «хорошенько встряхнула» студию. Поначалу специалисты по технологиям Pixar уверяли: чтобы сделать детали — воду, огонь, волосы персонажей — живыми, понадобится десять лет и полмиллиарда долларов. Но Бёрд и его сотрудники так наседали на них и так подстегивали друг друга, что новые методы были быстро разработаны и фильм обошелся всего в $100 млн. «Суперсемейка» принесла огромные сборы и получила восторженные отзывы. Эта победа окрылила подчиненных Бёрда и всех остальных сотрудников Pixar.

Защищайте подчиненных от посягательств извне

В статье «The Manager’s Job» (HBR, 1975 год) Генри Минцберг писал: «Кто-то сказал, что менеджер — это человек, который принимает посетителей, чтобы все остальные могли спокойно трудиться. И в этом только доля шутки». Работа управленца сопряжена с ежедневным решением десятков, а то и сотен мелких задач. Если вы начальник, вам не оградиться от внешнего мира, особенно в эпоху электронной почты, новостных лент и Твиттера. Но вы можете грамотно организовать время подчиненных, прежде всего тех, чья работа требует тишины и сосредоточенности — инженеров, юристов, технических писателей и всех остальных, кто получает и обрабатывает информацию. Кое-где уже пытаются ослабить поток посторонних помех. В 2008 году 300 инженеров и менеджеров Intel опробовали на себе новый режим работы: каждый вторник на четыре часа дня они выставляли в электронной почте и ICQ статус «не в сети», переводили телефонные звонки на голосовую почту, не назначали на это время встреч и совещаний и вешали у своих столов таблички «Не беспокоить». Как сказал руководитель программы Натан Зелдис, благодаря тому, что у людей появилось «время подумать», они стали эффективнее работать «и изменилось самочувствие многих сотрудников»; 71% участников программы советовали охватить ею и другие отделы. Хорошие начальники также освобождают подчиненных от ненужных, но отнимающих много времени формальностей.

Приведу пример. В 2008 году Бонни Сими, спортсменка-саночница, участница трех Олимпийских игр, летчик гражданской авиации, а сейчас топ-менеджер авиакомпании JetBlue, возглавляла отдел планирования и организации технических работ аэропорта, и ее команда хотела усовершенствовать процедуру аттестации сотрудников. С одобрения руководства компании старые анкеты, на заполнение которых у каждого человека уходило около двух часов — кроме того, что ему приходилось согласовывать формулировки с начальником, — заменили их простой формой: для нее достаточно было и 20 минут. Другой пример: когда Эд Уитакер возглавил GM, число отчетов, которые должен был регулярно составлять отдел НИОКР, сократилось с 94 до четырех и люди смогли больше времени уделять своему прямому делу.

Сопротивляйтесь идиотизму начальства

Руководство JetBlue поддержало Бонни Сими. Но порой у хороших руководителей плохое начальство, а оно, как и влиятельные группы интересов, навязывает нижестоящим свои сомнительные идеи. Когда работе ваших людей мешает идиотизм высокопоставленных начальников, когда по их вине может ухудшиться атмосфера в коллективе, вы должны понять — уступить или сопротивляться. Тут все зависит от того, что выгоднее и для подчиненных, и для вас. Порой цена неповиновения слишком высока, а бывает, что бессмысленные на первый взгляд распоряжения оказываются полезными. И все же начальственному идиотизму обычно не стоит подчиняться. В середине 1980-х я наблюдал, как крупная розничная сеть закрывала более ста магазинов — по всей стране. Руководившая этим команда попросила меня оценить результаты восьми закрытий: четырех «хороших» и четырех «плохих» (в зависимости от того, сколько клиентов уже не работающих магазинов сохранили верность сети). Я выяснил, что менеджеры, которые «хорошо» закрыли свои магазины, редко следовали предписаниям сверху. Один из них показал мне увесистый сборник корпоративных инструкций и сказал, что не выполнял ни эти инструкции, ни распоряжения спецкоманды — чем он гордится и чем объясняет свой успех. Его подчиненные хотели устроить прощальную вечеринку, но «эти деятели» велели ему отменить ее.

Он их не стал слушать. Общие воспоминания, обещания «держать связь» подняли людям настроение — так им было проще перевернуть эту страницу жизни. Напротив, менеджеры, которые плохо справились со своей задачей, старались действовать по указке сверху. Все они говорили, что люди нервничали и потому не могли убедительно уговаривать клиентов переходить в другие магазины сети. То есть менеджеров, действовавших вопреки инструкциям начальства, то же самое начальство признало лучшими.

Кое-как делайте ненужную работу или буквально исполняйте глупые приказы

Наверняка родители учили вас, что, за какое бы дело вы ни взялись, делать его нужно хорошо. Меня учили. Но порой хорошие руководители сознательно делают работу кое-как и подбивают к тому же подчиненных. Феномен некомпетентности блистательно описан в «Принципе Питера», сатире 1960-х на управленцев-бюрократов. Авторы «Принципа Питера», Лоуренс Питер и Реймонд Халл, не шутили, когда писали, что иногда есть смысл симулировать некомпетентность, то есть делать работу кое-как.

Главное, предупреждали они, — «не заигрываться». Хорошие начальники поощряют людей заниматься самым важным. Если от более или менее идиотских требований нельзя отмахнуться, то лучше всего выполнить их наскоро и снова взяться за работу. Собирая материал для нашей книги «От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания в действия», мы с Джеффри Пфеффером не раз наблюдали, как люди творчески симулируют некомпетентность. Нам особенно запомнился разговор с менеджером, которого руководство компании считало лучшим из лучших. Так вот он считал, что таблицы, которые сотрудники заполняли с тех пор, как в компании перешли на сбалансированную систему показателей, никому не нужны — в конце концов зарплата сотрудников зависит от краткосрочных финансовых показателей, а не от 25 пунктов таблицы.