Управление политическими рисками в XXI веке

В 2010 году Габриэла Каупертвэйте прочла заметку, повествовавшую о косатке, которая убила дрессировщика во время шоу в океанариуме SeaWorld (Орландо). Каупертвэйте — режиссер из Лос-Анджелеса — не раз с детьми посещала шоу косаток в Сан-Диего. Следующие два года жизни она отдала съемке документального фильма-расследования, показывающего, что негуманное обращение с косатками в парках развлечений пагубно и для животных, и для людей, работающих с ними. Фильм, съемки которого обошлись всего в $76 тыс., облетел интернет и привлек внимание знаменитостей и защитников животных. Общественное давление на SeaWorld стало расти. Корпорации прекратили спонсировать океанариумы, регуляторы озаботились их безопасностью, а законодатели предложили наложить запрет на разведение косаток в неволе. Спустя полтора года после выхода фильма «Черный плавник» цены на акции SeaWorld упали на 60%, а ее глава Джим Атчисон объявил об отставке. К 2018 году положение SeaWorld на бирже так и не восстановилось — и все из-за того, что одна женщина сняла малобюджетный фильм.

Еще недавно политические риски казались простыми. Чаще всего они были связаны с очередным диктатором — таким, как Уго Чавес в Венесуэле, и с захватом иностранных активов. Сегодня государств-экспроприаторов стало меньше. И хотя деловая среда по-прежнему в основном формируется на уровне стран, значительная доля политических рисков порождается не политиками, а наблюдателями, вооруженными мобильными телефонами; местными чиновниками, террористами, ООН, налагающей санкции, и другими. События в отдаленных уголках мира начинают оказывать влияние на компании планеты с пугающей быстротой. Антикитайские протесты во Вьетнаме вызывают дефицит одежды в Америке. Гражданская война в Сирии приводит к миграционному кризису и террористическим атакам в Европе, портя жизнь туристической индустрии. Северокорейский диктатор проводит кибератаку на голливудскую киностудию… Мы оказались в мире новых политических рисков.

Для бизнеса политический риск XXI века — это вероятность того, что то или иное политическое деяние существенно повлияет на его работу. Мы говорим «политическое деяние», а не «деяние государства», чтобы подчеркнуть: все чаще риски исходят не из столиц, не из армейских казарм и не из штаб-квартир партий. Активность, влияющая на компании, идет повсеместно: в квартирах, на улицах и даже «в облаке»; в чатах, в студенческих общежитиях и в советах директоров; в барах и в кулуарах. На бизнес воздействует широкий спектр фигурантов.

По отдельности каждый из политических рисков XXI века представляется маловероятным. Если вы живете в США, ваш шанс быть убитым террористом-иностранцем составляет примерно 1 к 45 тыс. Это намного меньше, чем вероятность умереть от аномальной жары или подавиться. Вероятность, что документальный фильм станет сенсацией, как «Черный плавник», ничтожна. Однако кумулятивный риск — совсем другое дело. В конкретный период вероятность конкретной угрозы для конкретной компании мала, но угроза воздействия какого-либо из политических рисков на удивление велика. Из множества маловероятных событий образуется значительная политическая угроза.

И все же, хотя сами риски многолики и сложны, работа с ними вполне понятна — достаточно изначально правильно выстроить защиту. Существующие наработки, а также собственный опыт и исследования помогли нам выявить четыре основных компетенции организаций, успешно работающих с рисками, и сформулировать ряд вопросов, задав которые вы поймете, что мешает компании остаться на плаву в эпоху нарастающей глобальной нестабильности.

ДЕСЯТЬ ТИПОВ ПОЛИТИЧЕСКИХ РИСКОВ

В таблице показаны основные виды рисков для бизнеса, проистекающих из политической активности, причем не только государственных органов и деятелей, но широкого круга лиц и организаций. Из нашего рассмотрения исключены глобальное потепление и чисто экономические риски. Новый политический климат мы рассматриваем не как отдельную категорию, а как фактор, усиливающий множество рисков: рост социального активизма и новое законотворчество, гражданские войны и межгосударственные конфликты. Все эти риски учтены в нашем списке. Экономические риски мы не разбираем: в большинстве компаний так или иначе принимают их в расчет, анализируя такие показатели, как инфляция, рынки труда, темпы роста и душевой доход в разных странах.

Новые источники политических рисков

Угрозы бизнесу формируют три мегатренда: новая расстановка сил после окончания холодной войны, преобразования в цепочках поставок и техническая революция.

Политика. Сегодня мир стал сложнее. Во времена холодной войны противостояние сверхдержав — СССР и США — четко определяло противников и союзников, очерчивая торговую политику и международную безопасность. Западный свободный рынок противопоставлялся зарегулированному рынку социалистического блока. Советский Союз участвовал в договорах о контроле вооружений, но не в глобальных соглашениях о торговле. Сейчас картина очень разноцветная: страны на подъеме, страны на излете, страны-банкроты и страны-изгои, а также внегосударственные образования — например, террористические группировки и киберпреступники. При этом мировая безопасность тоже уже не та, что прежде: она вдруг оказалась тесно связана с международной экономикой.

В бытность госсекретарем США Кондолиза Райс с тревогой наблюдала, как Dubai Ports World — принадлежащая ОАЭ огромная компания по управлению портами — после волнений в США была вынуждена передать контроль над работой своих американских терминалов американцам. Несмотря на то, что Эмираты — верный союзник США и никаких угроз госбезопасности с их стороны выявлено не было, американцы, видя рядом слова «арабы» и «порты» и памятуя о терактах 11 сентября, не могли смириться с присутствием Dubai Ports World в стратегических точках. И это в самой рыночной стране мира!

Цепочки поставок. Растущая эффективность цепочек поставок высвобождает гигантскую ценность для компаний. Сейчас даже небольшие предприятия переносят операции в страны, где ниже расходы на транспорт и персонал и хорошее складское хозяйство. Однако у длинных цепочек есть оборотная сторона: чем более удаленные и выгодные партнерства вы установите, тем более уязвимыми станете перед политическими проблемам в разных точках мира.

В 2014 году, когда Китай перенес свою нефтяную платформу в эксклюзивную экономическую зону Вьетнама, в стране начались антикитайские протесты. Поставщики гонконгской компании Li & Fung, одного из крупнейших мировых оптовых продавцов одежды и игрушек, были вынуждены на неделю закрыть свои вьетнамские фабрики, что затруднило поставку товаров в США. Так вроде бы локальный конфликт вокруг спорных территориальных вод в Юго-Восточной Азии за считанные дни опустошил полки магазинов в Америке.

Технологии. Социальные сети, мобильные телефоны и интернет меняют политическую конъюнктуру. Сейчас в сеть объединена ­половина населения Земли. К 2020 году у мобильной связи будет больше пользователей, чем у водопровода и электричества. Технологии резко снизили расходы на организацию коллективных акций: единомышленники без труда находят друг друга и объединяются ради общего дела невзирая на расстояния. Социальный активизм стал общим трендом. 9 апреля 2017 года United Airlines сняла с перебронированного рейса в Луисвилль (штат Кентукки) четырех пассажиров, хотя один из них, Дэвид Дао, отказался покидать самолет. Пассажиры сняли на видео, как Дао насильно выволакивают из салона, и опубликовали записи в Twitter и Facebook*. Два дня спустя United Airlines потеряла $255 млн акционерной стоимости, и аналитики предрекли ей серьезные последствия на китайском рынке: местные соцсети полнились утверждениями, что Дао пострадал из-за своего азиатского происхождения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИЧЕСКИМИ РИСКАМИ

Работа с рисками основана на четырех основных компетенциях: осознание риска, его анализ, смягчение угроз и реакция на возникающие кризисы. Чтобы выявить слабые места и области развития, по каждой компетенции полезно задать себе три вопроса.

Принципы работы с рисками

Одни организации нанимают консультантов, другие полагаются на внутренние ресурсы, а третьи используют и то, и другое. Мы разработали общую схему: с небольшими уточнениями она подойдет большинству компаний. Концепция выделяет четыре компетенции — осознание и анализ рисков, смягчение последствий неустранимых рисков и внедрение процедур реагирования, эффективного управления кризисом и извлечения уроков из конкретных ситуаций.

Для каждого шага в рамках нашей схемы мы предлагаем три наводящих вопроса.

ШАГ 1. Осознание

Насколько моя организация готова к политическим рискам?

Компании, как и люди, относятся к риску по-разному. На степень тревожности влияют временной горизонт крупных инвестиций, доступность альтернативных источников финансирования, возможности выхода из инвестиционных проектов и степень закрытости для клиентов. Добывающие отрасли, такие как нефть и газ, нередко вкладываются в зарубежные активы — в том числе находящиеся в нестабильных автократиях. Поскольку эти активы перенести нельзя, нефтегазовые компании привыкли действовать в условиях политической неопределенности. Напротив, отрасли гостеприимства — отели и тематические парки — сильно зависят от репутации и всеми силами стремятся избегать рисков.

Есть ли единство в отношении к рискам?

Нужно, чтобы о политических рисках беспокоились все — от совета директоров до сторожа магазина. Конечно, юристы и бухгалтеры видят риски совсем не так, как маркетологи и разработчики: эти различия необходимо проработать и скоординировать. В Disney, например, достигнуто общее понимание: «Ничто не должно навредить мышонку». Компания не готова идти практически ни на какие политические риски.

В 2006 году Lego создала группу по управлению стратегическими рисками, которую возглавил Ханс Лэссo — инженер, проработавший в компании 25 лет и сам себя называвший «профессиональным параноиком Lego». Ханс внедрил системные процессы для обучения всех новых менеджеров по управлению рисками. В определение приемлемого для компании уровня рисков вовлекли всех лидеров вплоть до членов совета директоров. Кроме того, выявили существующие риски и интегрировали оценку и смягчение угроз в бизнес-планирование. Команда Лэссo разработала метрику «чистая выручка в зоне риска» — руководство пользуется ею для определения годового уровня угроз бизнесу.

Как сократить слепые пятна?

Чтобы разглядеть риски, нужно воображение. «Самое опасное — верить, что будущее похоже на настоящее», — сказал один инвестор. Его фирма приучает партнеров раз за разом задавать себе простой вопрос: «А если мы ошиблись?». Выявить скрытые риски помогают сценарное планирование, военные игры и другие методы. Инструменты разные, а цель одна — стимулировать креативность и отойти от шаблона.

ШАГ 2. Анализ

Как получить надежную информацию о политических рисках, которым мы подвержены?

Звучит банально, но нужную информацию придется искать, и этим нередко пренебрегают. В 2001 году легендарный гендиректор General Electric Джек Уэлч задумал приобрести Honeywell International и, когда сделка прошла проверку министерства юстиции США, решил, что и одобрение Евросоюза не за горами. Однако его не последовало. Европейские законодатели смотрели на антимонопольные вопросы иначе, чем их американские коллеги: они больше беспокоились о конкурентах, нежели о потребителях. И хотя ранее прецедентов отклонения крупной сделки с участием американских компаний не было, за четыре года до этого Европа чуть было не сорвала слияние Boeing и McDonnell Douglas. Уэлч и глава Honeywell Майкл Бонсиньоре были настолько поглощены перспективой сделки, что, насколько известно, даже не проконсультировались с антимонопольщиками в Брюсселе. Когда стало ясно, что слияние не состоится, Уэлч с горечью заявил: «Удивляться никогда не поздно».

Как гарантировать тщательность анализа?

Великий физик Ричард Фейнман как-то сказал: «Анализ — это способ не обмануть самого себя». Предсказать будущее не сможет никто, но, чтобы быть готовым, надо ставить под сомнение все собственные и коллективные представления о том, что может произойти.

Начать можно, например, с выяснения того, какие активы компании самые важные, а какие — самые уязвимые. Чем больше совпадений в списках, тем выше подверженность рискам. Протесты так сильно потрепали компанию SeaWorld именно потому, что выступления дрессированных косаток составляли неотъемлемую часть ее бренда.

Точно оценить уязвимость невозможно — но всегда надо стремиться узнать о ней как можно больше. На помощь придут различные инструменты — от «красных команд» (которые поочередно представляют разные точки зрения) до компьютерного моделирования по методу Монте-Карло (предсказывающих масштаб и вероятность последствий). Цель — научиться понимать ключевые факторы и вероятности угроз, чтобы потом не удивиться, как Джек Уэлч.

Пример эффективного подхода — FedEx, которой принадлежит фраза: «Может, мы и не способны предугадать причину следующей забастовки дальнобойщиков в Европе — зато знаем, что где-то и когда-то задержка случится непременно, и всегда готовим план про запас». Marriott International внедрила пятиуровневую цветовую систему оповещений об угрозах безопасности в отелях и регулярно оценивает готовность каждого. Marriott не знает, где и когда произойдет очередная атака террористов. Ее система рассчитана на минимизацию потерь, если что-то случится. Для этого менеджеры отелей получают уведомления обо всех потенциальных опасностях, причем на каждом уровне угрозы надо привести в исполнение определенную программу. Marriott регулярно проверяет, насколько каждый усвоил ее.

Как интегрировать анализ политических рис­ков в бизнес-решения?

* деятельность на территории РФ запрещена