Управление политическими рисками в XXI веке | Большие Идеи
Феномены
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Управление политическими рисками в XXI веке

Кондолиза Райс , Эми Зигарт
Управление политическими рисками в XXI веке

В 2010 году Габриэла Каупертвэйте прочла заметку, повествовавшую о косатке, которая убила дрессировщика во время шоу в океанариуме SeaWorld (Орландо). Каупертвэйте — режиссер из Лос-Анджелеса — не раз с детьми посещала шоу косаток в Сан-Диего. Следующие два года жизни она отдала съемке документального фильма-расследования, показывающего, что негуманное обращение с косатками в парках развлечений пагубно и для животных, и для людей, работающих с ними. Фильм, съемки которого обошлись всего в $76 тыс., облетел интернет и привлек внимание знаменитостей и защитников животных. Общественное давление на SeaWorld стало расти. Корпорации прекратили спонсировать океанариумы, регуляторы озаботились их безопасностью, а законодатели предложили наложить запрет на разведение косаток в неволе. Спустя полтора года после выхода фильма «Черный плавник» цены на акции SeaWorld упали на 60%, а ее глава Джим Атчисон объявил об отставке. К 2018 году положение SeaWorld на бирже так и не восстановилось — и все из-за того, что одна женщина сняла малобюджетный фильм.

ИДЕЯ КОРОТКО


Проблема
Когда-то главным политическим риском был приход диктатора и внезапный захват иностранных активов. Сегодня риски все чаще исходят из других сфер: компрометирующее видео, снятое на телефон, неисполнимые требования городских властей, теракты.

Осложняющие факторы
Конец соперничества сверхдержав усложнил геополитический ландшафт и добавил в него неопределенность. Кроме того, потребность в экономных закупках сделала компании более уязвимыми к политическим проблемам в разных странах. Наконец, новые технологии породили шквал социального активизма. Простые наблюдатели публикуют вирусные ролики, наносящие компаниям существенный политический ущерб.

Решение
Организации, успешно управляющие рисками, отличаются от других наличием четырех основных компетенций: они осознают, анализируют, смягчают политические риски и адекватно реагируют на них. Выявить проблемы в каждой из сфер и повысить свою способность предугадывать и минимизировать риски топ-менеджерам поможет набор конт­рольных вопросов.

Еще недавно политические риски казались простыми. Чаще всего они были связаны с очередным диктатором — таким, как Уго Чавес в Венесуэле, и с захватом иностранных активов. Сегодня государств-экспроприаторов стало меньше. И хотя деловая среда по-прежнему в основном формируется на уровне стран, значительная доля политических рисков порождается не политиками, а наблюдателями, вооруженными мобильными телефонами; местными чиновниками, террористами, ООН, налагающей санкции, и другими. События в отдаленных уголках мира начинают оказывать влияние на компании планеты с пугающей быстротой. Антикитайские протесты во Вьетнаме вызывают дефицит одежды в Америке. Гражданская война в Сирии приводит к миграционному кризису и террористическим атакам в Европе, портя жизнь туристической индустрии. Северокорейский диктатор проводит кибератаку на голливудскую киностудию… Мы оказались в мире новых политических рисков.

Для бизнеса политический риск XXI века — это вероятность того, что то или иное политическое деяние существенно повлияет на его работу. Мы говорим «политическое деяние», а не «деяние государства», чтобы подчеркнуть: все чаще риски исходят не из столиц, не из армейских казарм и не из штаб-квартир партий. Активность, влияющая на компании, идет повсеместно: в квартирах, на улицах и даже «в облаке»; в чатах, в студенческих общежитиях и в советах директоров; в барах и в кулуарах. На бизнес воздействует широкий спектр фигурантов.

По отдельности каждый из политических рисков XXI века представляется маловероятным. Если вы живете в США, ваш шанс быть убитым террористом-иностранцем составляет примерно 1 к 45 тыс. Это намного меньше, чем вероятность умереть от аномальной жары или подавиться. Вероятность, что документальный фильм станет сенсацией, как «Черный плавник», ничтожна. Однако кумулятивный риск — совсем другое дело. В конкретный период вероятность конкретной угрозы для конкретной компании мала, но угроза воздействия какого-либо из политических рисков на удивление велика. Из множества маловероятных событий образуется значительная политическая угроза.

И все же, хотя сами риски многолики и сложны, работа с ними вполне понятна — достаточно изначально правильно выстроить защиту. Существующие наработки, а также собственный опыт и исследования помогли нам выявить четыре основных компетенции организаций, успешно работающих с рисками, и сформулировать ряд вопросов, задав которые вы поймете, что мешает компании остаться на плаву в эпоху нарастающей глобальной нестабильности.

ДЕСЯТЬ ТИПОВ ПОЛИТИЧЕСКИХ РИСКОВ

В таблице показаны основные виды рисков для бизнеса, проистекающих из политической активности, причем не только государственных органов и деятелей, но широкого круга лиц и организаций. Из нашего рассмотрения исключены глобальное потепление и чисто экономические риски. Новый политический климат мы рассматриваем не как отдельную категорию, а как фактор, усиливающий множество рисков: рост социального активизма и новое законотворчество, гражданские войны и межгосударственные конфликты. Все эти риски учтены в нашем списке. Экономические риски мы не разбираем: в большинстве компаний так или иначе принимают их в расчет, анализируя такие показатели, как инфляция, рынки труда, темпы роста и душевой доход в разных странах.

Новые источники политических рисков

Угрозы бизнесу формируют три мегатренда: новая расстановка сил после окончания холодной войны, преобразования в цепочках поставок и техническая революция.

Политика. Сегодня мир стал сложнее. Во времена холодной войны противостояние сверхдержав — СССР и США — четко определяло противников и союзников, очерчивая торговую политику и международную безопасность. Западный свободный рынок противопоставлялся зарегулированному рынку социалистического блока. Советский Союз участвовал в договорах о контроле вооружений, но не в глобальных соглашениях о торговле. Сейчас картина очень разноцветная: страны на подъеме, страны на излете, страны-банкроты и страны-изгои, а также внегосударственные образования — например, террористические группировки и киберпреступники. При этом мировая безопасность тоже уже не та, что прежде: она вдруг оказалась тесно связана с международной экономикой.

В бытность госсекретарем США Кондолиза Райс с тревогой наблюдала, как Dubai Ports World — принадлежащая ОАЭ огромная компания по управлению портами — после волнений в США была вынуждена передать контроль над работой своих американских терминалов американцам. Несмотря на то, что Эмираты — верный союзник США и никаких угроз госбезопасности с их стороны выявлено не было, американцы, видя рядом слова «арабы» и «порты» и памятуя о терактах 11 сентября, не могли смириться с присутствием Dubai Ports World в стратегических точках. И это в самой рыночной стране мира!

Цепочки поставок. Растущая эффективность цепочек поставок высвобождает гигантскую ценность для компаний. Сейчас даже небольшие предприятия переносят операции в страны, где ниже расходы на транспорт и персонал и хорошее складское хозяйство. Однако у длинных цепочек есть оборотная сторона: чем более удаленные и выгодные партнерства вы установите, тем более уязвимыми станете перед политическими проблемам в разных точках мира.

В 2014 году, когда Китай перенес свою нефтяную платформу в эксклюзивную экономическую зону Вьетнама, в стране начались антикитайские протесты. Поставщики гонконгской компании Li & Fung, одного из крупнейших мировых оптовых продавцов одежды и игрушек, были вынуждены на неделю закрыть свои вьетнамские фабрики, что затруднило поставку товаров в США. Так вроде бы локальный конфликт вокруг спорных территориальных вод в Юго-Восточной Азии за считанные дни опустошил полки магазинов в Америке.

Технологии. Социальные сети, мобильные телефоны и интернет меняют политическую конъюнктуру. Сейчас в сеть объединена ­половина населения Земли. К 2020 году у мобильной связи будет больше пользователей, чем у водопровода и электричества. Технологии резко снизили расходы на организацию коллективных акций: единомышленники без труда находят друг друга и объединяются ради общего дела невзирая на расстояния. Социальный активизм стал общим трендом. 9 апреля 2017 года United Airlines сняла с перебронированного рейса в Луисвилль (штат Кентукки) четырех пассажиров, хотя один из них, Дэвид Дао, отказался покидать самолет. Пассажиры сняли на видео, как Дао насильно выволакивают из салона, и опубликовали записи в Twitter и Facebook*. Два дня спустя United Airlines потеряла $255 млн акционерной стоимости, и аналитики предрекли ей серьезные последствия на китайском рынке: местные соцсети полнились утверждениями, что Дао пострадал из-за своего азиатского происхождения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИЧЕСКИМИ РИСКАМИ

Работа с рисками основана на четырех основных компетенциях: осознание риска, его анализ, смягчение угроз и реакция на возникающие кризисы. Чтобы выявить слабые места и области развития, по каждой компетенции полезно задать себе три вопроса.

Принципы работы с рисками

Одни организации нанимают консультантов, другие полагаются на внутренние ресурсы, а третьи используют и то, и другое. Мы разработали общую схему: с небольшими уточнениями она подойдет большинству компаний. Концепция выделяет четыре компетенции — осознание и анализ рисков, смягчение последствий неустранимых рисков и внедрение процедур реагирования, эффективного управления кризисом и извлечения уроков из конкретных ситуаций.

Для каждого шага в рамках нашей схемы мы предлагаем три наводящих вопроса.

ШАГ 1. Осознание

Насколько моя организация готова к политическим рискам?

Компании, как и люди, относятся к риску по-разному. На степень тревожности влияют временной горизонт крупных инвестиций, доступность альтернативных источников финансирования, возможности выхода из инвестиционных проектов и степень закрытости для клиентов. Добывающие отрасли, такие как нефть и газ, нередко вкладываются в зарубежные активы — в том числе находящиеся в нестабильных автократиях. Поскольку эти активы перенести нельзя, нефтегазовые компании привыкли действовать в условиях политической неопределенности. Напротив, отрасли гостеприимства — отели и тематические парки — сильно зависят от репутации и всеми силами стремятся избегать рисков.

Есть ли единство в отношении к рискам?

Нужно, чтобы о политических рисках беспокоились все — от совета директоров до сторожа магазина. Конечно, юристы и бухгалтеры видят риски совсем не так, как маркетологи и разработчики: эти различия необходимо проработать и скоординировать. В Disney, например, достигнуто общее понимание: «Ничто не должно навредить мышонку». Компания не готова идти практически ни на какие политические риски.

В 2006 году Lego создала группу по управлению стратегическими рисками, которую возглавил Ханс Лэссo — инженер, проработавший в компании 25 лет и сам себя называвший «профессиональным параноиком Lego». Ханс внедрил системные процессы для обучения всех новых менеджеров по управлению рисками. В определение приемлемого для компании уровня рисков вовлекли всех лидеров вплоть до членов совета директоров. Кроме того, выявили существующие риски и интегрировали оценку и смягчение угроз в бизнес-планирование. Команда Лэссo разработала метрику «чистая выручка в зоне риска» — руководство пользуется ею для определения годового уровня угроз бизнесу.

Как сократить слепые пятна?

Чтобы разглядеть риски, нужно воображение. «Самое опасное — верить, что будущее похоже на настоящее», — сказал один инвестор. Его фирма приучает партнеров раз за разом задавать себе простой вопрос: «А если мы ошиблись?». Выявить скрытые риски помогают сценарное планирование, военные игры и другие методы. Инструменты разные, а цель одна — стимулировать креативность и отойти от шаблона.

ШАГ 2. Анализ

Как получить надежную информацию о политических рисках, которым мы подвержены?

Звучит банально, но нужную информацию придется искать, и этим нередко пренебрегают. В 2001 году легендарный гендиректор General Electric Джек Уэлч задумал приобрести Honeywell International и, когда сделка прошла проверку министерства юстиции США, решил, что и одобрение Евросоюза не за горами. Однако его не последовало. Европейские законодатели смотрели на антимонопольные вопросы иначе, чем их американские коллеги: они больше беспокоились о конкурентах, нежели о потребителях. И хотя ранее прецедентов отклонения крупной сделки с участием американских компаний не было, за четыре года до этого Европа чуть было не сорвала слияние Boeing и McDonnell Douglas. Уэлч и глава Honeywell Майкл Бонсиньоре были настолько поглощены перспективой сделки, что, насколько известно, даже не проконсультировались с антимонопольщиками в Брюсселе. Когда стало ясно, что слияние не состоится, Уэлч с горечью заявил: «Удивляться никогда не поздно».

Как гарантировать тщательность анализа?

Великий физик Ричард Фейнман как-то сказал: «Анализ — это способ не обмануть самого себя». Предсказать будущее не сможет никто, но, чтобы быть готовым, надо ставить под сомнение все собственные и коллективные представления о том, что может произойти.

Начать можно, например, с выяснения того, какие активы компании самые важные, а какие — самые уязвимые. Чем больше совпадений в списках, тем выше подверженность рискам. Протесты так сильно потрепали компанию SeaWorld именно потому, что выступления дрессированных косаток составляли неотъемлемую часть ее бренда.

Точно оценить уязвимость невозможно — но всегда надо стремиться узнать о ней как можно больше. На помощь придут различные инструменты — от «красных команд» (которые поочередно представляют разные точки зрения) до компьютерного моделирования по методу Монте-Карло (предсказывающих масштаб и вероятность последствий). Цель — научиться понимать ключевые факторы и вероятности угроз, чтобы потом не удивиться, как Джек Уэлч.

Пример эффективного подхода — FedEx, которой принадлежит фраза: «Может, мы и не способны предугадать причину следующей забастовки дальнобойщиков в Европе — зато знаем, что где-то и когда-то задержка случится непременно, и всегда готовим план про запас». Marriott International внедрила пятиуровневую цветовую систему оповещений об угрозах безопасности в отелях и регулярно оценивает готовность каждого. Marriott не знает, где и когда произойдет очередная атака террористов. Ее система рассчитана на минимизацию потерь, если что-то случится. Для этого менеджеры отелей получают уведомления обо всех потенциальных опасностях, причем на каждом уровне угрозы надо привести в исполнение определенную программу. Marriott регулярно проверяет, насколько каждый усвоил ее.

Как интегрировать анализ политических рис­ков в бизнес-решения?

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Выдавить из себя сатрапа
Воробьев Сергей
Зачем банкиру школы для среднего класса
Роджер Мартин,  Тим Браун