Как сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как сохранять спокойствие в
стрессовых ситуациях

Пять шагов, которые помогут ясно мыслить и держать себя в руках

Авторы: Дэвид Фесселл , Роберт Куинн , Стивен Порджес

Как сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях
Иллюстрация: Katty Huertas

читайте также

Как спланировать свой день, если вы противник жесткого расписания

Элизабет Грейс Сондерс

4 способа правильно провести сессию вопросов и ответов

Томас Веделл-Веделлсборг

Рабочий вопрос: кому нужны ваши инновации

Клейтон Кристенсен

Связь между целями и прибылью компании

Однажды к Роберту, одному из авторов этой статьи, обратилась за помощью CEO. Перед ее компанией открывались отличные возможности, связанные с новой технологией. Но CEO оказалась в тупике и не видела выхода.

Один из представителей инвестора проекта был крайне напористым и эгоистичным. Он запугал нескольких влиятельных членов совета директоров ее компании, и они решили свернуть финансовую поддержку, которую уже пообещали предоставить. Весь проект оказался под угрозой.

У CEO ушло 20 минут, чтобы описать все сложности. Когда она закончила, Роберт почувствовал, как внутри у него все сжалось. От него ждали полезного совета, а он не мог даже понять сути всех проблем. Он волновался, что не сможет помочь, и где-то в глубине души хотел просто прекратить разговор и дистанцироваться от этой неразберихи. Он понял: его тревога — сигнал, что нужно замедлиться. И постарался взять себя в руки.

Недавние исследования в области нейробиологии, особенно касающиеся поливагальной теории, или теории блуждающего нерва, дают представление о процессе саморегуляции и переходе из состояния «бей или беги» на более высокий уровень открытости, способствующий сотрудничеству, творчеству и продуктивности. Исследования показывают, что тактика, о которой мы расскажем ниже, может помочь справиться с естественным желанием защищаться в ситуации противостояния.

Стивен (один из авторов этой статьи) разработал поливагальную теорию, объясняющую, как нервная система регулирует наше поведение (как сотрудничество, так и защитные механизмы) с помощью блуждающего нерва, главного парасимпатического нерва вегетативной нервной системы. Этот нерв обеспечивает двусторонние связи между мозгом и сердцем, кишечником и другими органами и участвует в предсказуемой последовательности реакций, активируемой при возникновении угрозы. Существует три уровня таких реакций.

Первый уровень — замирание. Перед лицом серьезной угрозы рептилия, млекопитающее или человек может упасть и притвориться мертвым. Это естественная адаптивная реакция. Например, когда кошка ловит мышь, мышь может рефлекторно замереть. Кошка решит, что мышь мертва, и потеряет к ней интерес, и мышь сможет спастись. Такая реакция редко, но встречается у людей.

Второй уровень — мобилизация. Когда нам что-то угрожает, сердце начинает биться быстрее. Активизируется симпатическая нервная система, организм вырабатывает кортизол и адреналин и готовится действовать. Это реакция «бей или беги». Мы становимся агрессивными или убегаем.

Третий уровень реакции — вовлечение и установление связи. Когда мы снова чувствуем себя в безопасности, то начинаем функционировать по-другому. Именно на этом уровне задействуется уникальный для млекопитающих механизм регуляции с участием блуждающего нерва и гасятся проявления защитных реакций «бей или беги» и «замри». Вырабатывается окситоцин. В этом состоянии мы больше открыты другим и испытываем чувство сопричастности, готовы к сотрудничеству и обучению.

Выдающийся эволюционный биолог Феодосий Добржанский доработал известную идею Чарльза Дарвина о том, что «выживает сильнейший», добавив, что сильнейшим может быть и самый неагрессивный, потому что выживание требует взаимопомощи и сотрудничества. По мнению Добржанского, именно сопричастность и сотрудничество обеспечили эволюционный успех млекопитающих и человека.

Когда нам удается достичь третьего уровня, наше зрение, слух, голос и разум начинают работать в согласии с нашим сердцем. Мы ощущаем собственное тело, не испытывая оцепенения, как на первом и втором уровне реакций в ситуации конфронтации. Мы не теряем способность видеть и учитывать окружающую обстановку, как это бывает при активизации реакции «бей или беги», и можем более точно считывать выражение лица и невербальные сигналы других людей. Мы видим более широкую картину и устанавливаем связи вокруг общих целей. Другими словами, наши способности к налаживанию отношений и обучению возрастают.

Чем более эффективно лидер умеет регулировать свое состояние и в особенности переходить с часто возникающего второго уровня на третий, тем лучше он может руководить другими и помогать им. Опираясь на наш опыт применения поливагальной теории к ситуациям вроде той, в которой оказался Роберт при разговоре с CEO, мы разработали систему из пяти этапов, помогающую осуществлять этот переход.

Этап 1: понимание. Первый шаг заключается в том, чтобы понять биологические процессы, стоящие за этими реакциями и принять, что нахождение на первом, втором или третьем уровне является нормальным. Понимая, на каком уровне реакции вы находитесь, вы получаете выбор и возможность изменить ситуацию.

Этап 2: осознание. Когда вы чувствуете угрозу, обратите внимание на физические и эмоциональные сигналы тревоги. У вас внутри все сжалось? Или сердце бешено колотится? Считайте это признаками уровня своей реакции: скорее всего, это будет второй уровень.

Этап 3: припоминание. Вспомните предыдущие случаи, когда вы успешно преодолевали неопределенные ситуации в прошлом. Вы даже можете записать, что делали, чтобы справиться со сложной ситуацией, и использовать собственный успех, чтобы дать себе надежду, что справитесь и в этот раз.

Этап 4: намерение. Найдя опору в этой надежде, отбросьте потребность потешить свое самолюбие и уясните свою главную цель. Когда вы сосредоточитесь на намерении, в организме начнет вырабатываться окситоцин, и это поможет вам перейти на третий уровень.

Этап 5: доверие к процессу. Находясь на третьем уровне, гораздо легче исследовать и развивать идеи вместе с другим человеком. Взаимодействие создает условия для спонтанного обучения — будет нелегко, но пока вы остаетесь на связи и не скатываетесь на первый или второй уровень, вы можете преодолеть его вместе. На самом деле можно научиться располагать людей к безопасному и взаимовыгодному диалогу.

Роберт воспользовался этой системой при разговоре с CEO и заметил, что у него включается реакция «бей или беги» и он хочет избежать разговора. Чтобы прийти в состояние, в котором он сможет ясно мыслить, он сознательно поискал в памяти случаи, когда сталкивался с проблемами и успешно преодолевал их. Он думал о предыдущем опыте, когда чувствовал себя неуверенно и уязвимо, однако двигался вперед. Эти воспоминания помогли ему поверить, что он сможет справиться с ситуацией. Кроме того, он думал о том, что может привнести в разговор с CEO — о своей главной цели, — и это позволило ему сознательно перейти от страха к надежде.

Воодушевившись этой целью, он не прекратил разговор, а дал возможность CEO высказаться и договорить. Он постарался создать атмосферу безопасной и доверительной беседы, проявляя — на уровне вербальных сигналов — открытость и уязвимость и вместе с тем искреннюю заинтересованность. Например, когда CEO договорила, он сказал: «Вы оказались в очень сложной ситуации. Я едва понимаю ее. Давайте я сформулирую, как я это вижу, а вы поправите меня, если я в чем-то ошибаюсь».

Признать, что он не вполне понимает рассказ собеседницы, означало продемонстрировать свою уязвимость и доверие, и его открытость служила сигналом, что CEO тоже может доверять ему. Она потратила еще семь минуть на разъяснения, они с Робертом смогли настроиться на общий лад и без колебания, смущения или страха обсуждать свои идеи, переживания и возможные варианты.

Успокоившись, Роберт внимательно выслушал ее разъяснения, благодаря эффекту окситоцина он стал более восприимчив. Вместо того чтобы ориентироваться на проблему, он сосредоточился на возможностях и предложил своей собеседнице взглянуть на картину шире. Можно ли не стремиться получить обещанные ресурсы, а применить новый подход? Может ли она представить намерения каждого участника событий? Почему они заинтересованы в участии и инвестициях? Достаточно ли они заинтересованы, чтобы участвовать активнее? Может ли она отважиться и попросить о финансировании, благодаря которому компания продвинется не на месяцы, а на годы вперед? Может ли она предложить им взять на себя больше обязательств? Может ли она подвести их к взаимной координации и сотрудничеству более высокого уровня?

CEO задумалась и сказала, что попробует. Месяц спустя она позвонила Роберту и сообщила, что эта стратегия (с некоторыми модификациями) принесла успех. Члены совета директоров заинтересовались и полны оптимизма.

Саморегуляция — ключ к сотрудничеству и изменениям. Понимание собственных биологических реакций в ситуациях сильного стресса открывает перед нами путь. Нам выбирать, пойдем мы по нему или будем сопротивляться. И выбор, который мы делаем, часто оказывается определяющим фактором успеха или провала.

Об авторах

Роберт Куинн (Robert E. Quinn) — почетный профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете и один из основателей Центра позитивных организаций.

Дэвид Фесселл (David P. Fessell) — консультант руководителей высшего звена, профессор радиологии Медицинской школы Мичиганского университета и сотрудник Центра позитивных организаций Школы бизнеса Росса. Пишет материалы и выступает с докладами на тему эмоционального интеллекта, наставничества, устойчивости, юмора и положительных эмоций.

Стивен Порджес (Stephen W. Porges) — почетный научный сотрудник Университета Индианы, директор-основатель созданного при университете Консорциума по изучению посттравматического стресса, профессор психиатрии в Университете Северной Каролины. Автор поливагальной теории, подчеркивающей важность психологического состояния для психического и физического здоровья.