Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Ваши алгоритмы рекрутинга видят не всех кандидатов
Этот феномен получил название Великого увольнения: в 2021 году почти 20 млн американцев расстались со своими работодателями. Та же охота к перемене мест охватила Западную Европу, Азию и другие регионы. Работодатели сбились с ног в поисках специалистов, а миллионы талантливых профи — в поисках работы. Почему же они не могут найти друг друга? Как помочь им?
Исследование Гарвардской школы бизнеса и Accenture указывает, что во многом неспособность работодателя и работника найти друг друга — следствие популярности платформ автоматического рекрутинга. Их фильтры не дают добраться до живых кадровиков множеству толковых соискателей. Претенденты с нестандартным бэкграундом — ветераны боевых действий, иммигранты, люди с инвалидностью или с судимостью, или домохозяйки без стажа — особенно часто выпадают из поля зрения потенциальных работодателей. В США таких трудоспособных граждан-невидимок более 27 млн. Некоторые перебиваются подработками или устраиваются на неполный день, другие вообще исключены из рынка труда. «И все они хотят работать», — утверждает профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор исследования Джозеф Фуллер.
Опросив 8720 работников--невидимок и 2275 руководителей в США, Великобритании и Германии в 2020 году, ученые пришли к неутешительному выводу: машинная отбраковка столь крупного массива кадров может привести к неприятным последствиям. Появление в 1990-х годах онлайн-рекрутинга обещало открыть работодателям доступ к более широкому охвату талантов, но на практике обернулось неуправляемым потоком. К началу 2010-х на одну вакансию в среднем откликалось 120 человек — и цифра продолжала расти. Чтобы хоть как-то справиться с ситуацией, работодатели обратились к системам подбора кандидатов и управления наймом: их фильтры были призваны определить, насколько человек соответствует требованиям должности. Справиться с ситуацией удалось: к 2020 году работодатель из всех кандидатов на место (их было уже 250) собеседовал лишь 4—6.
Исследователи забили тревогу: среди отбракованных оказывались весьма перспективные кандидаты, причем даже на позиции высококвалифицированных специалистов. Алгоритмы отказывали людям без высшего образования (или без какого-то одного навыка из большого набора), с судимостью или с перерывами в занятости. По словам другого соавтора работы Манджари Раман (Гарвардская школа бизнеса), «ни один из этих критериев не помогает однозначно оценить профпригодность, трудолюбие или продуктивность». Она добавляет, что увлечение «соответствием» усугубляет проблему, потому что на всех позициях число требований к соискателям растет и растет. Каждый из опрошенных Манджари и ее коллегами работников-невидимок за предыдущие 5 лет в среднем 25 раз пытался занять ту или иную должность — и зачастую не получал ни одного отклика. «Стоит ли удивляться, что в итоге люди прекращают попытки?» — вопрошает она.
Нынешняя непростая ситуация на рынке труда дает работодателям выпадающий раз в поколение шанс пересмотреть свои приемы рекрутинга, считает Фуллер. Безусловно, начать набирать людей там, куда раньше и не смотрели, непросто — но, не сомневается Джозеф, вполне возможно. «Компании регулярно принимают масштабные меры, чтобы оживить цепочки коммерческих поставок в связи с изменением рыночных условий, — отмечают ученые. — Но мало кто из них распространяет фундаментальные принципы управления цепочками поставок — от сбора данных о контроле качества у поставщика до работы вместе с ним над решением трудноразрешимых проблем — на подбор персонала».
Потенциальная выгода от такого шага очевидна. Исследования показали: фирмы, сознательно обращающие внимание на работников-невидимок, на 36% реже сталкиваются с недостатком талантов и умений у штата. Более того, невидимки обходят коллег по шести ключевым критериям: отношение к труду и рабочая этика, производительность, качество, вовлеченность, посещаемость и инновации. Давно мечтавшие найти работу люди реже увольняются, и это снижает расходы на текучесть персонала. Большую долю в них составляют женщины или представители меньшинств, а значит, наняв их, можно улучшить показатели по разнообразию, равенству и инклюзивности.
Крупные компании начинают шире смотреть на поиск и отбор кандидатов. IBM перестала требовать высшее образование от претендентов на многие роли, JPMorgan Chase теперь не обращает внимания на наличие судимости. CVS Health нанимает раскладчиками товара нейроотличных людей. Сеть кафе Hot Chicken Takeover берет на работу в кухне людей, лечащихся от наркозависимости. Автопроизводители VW, Daimler и Porsche привлекают к работе на сборочных линиях беженцев.
Авторы исследования сформулировали ряд рекомендаций для работодателей.
Пересмотрите критерии. Краткосрочные параметры успешности найма (сколько времени и денег потребовалось для заполнения вакансии) следует заменить долгосрочными (как скоро новички входят в ритм, как долго не увольняются, быстро ли развиваются). Это труднее, чем кажется, предупреждает Фуллер, ведь во многих фирмах кадровый и операционный отделы не привыкли сообща следить за успехами сотрудников и обмениваться данными.
Анализируйте данные и меняйте описания вакансий. Изучение собранной за долгое время информации позволит выявить качества, точнее всего предсказывающие стабильный успех по каждой должности. В соответствии с ними следует скорректировать описание вакансии, с особой тщательностью убирая из него избыточные и легко приобретаемые в ходе работы умения. Далее работодатель может поручить своему рекрутеру перепрограммировать фильтрацию и ранжирование кандидатов согласно новым критериям.
Далее вы строите гипотезы о том, какие сегменты работников-невидимок могут обладать нужными качествами. Скажем, в колл-центрах отлично трудятся пожилые, а в авиакосмической и оборонной отрасли — бывшие военные. Чтобы достучаться до нужного сегмента, компаниям нередко приходится прибегать к услугам посредников. Как найти подход к таким группам, как ветераны, иммигранты и бывшие заключенные, могут подсказать НКО и социальные предприниматели. В любом случае требования не должны быть завышенными и слишком специфичными. Уберите сбивающие с толку профессионализмы, лишние превосходные степени вроде «мирового класса» и «эксперт» (доказано, что они отпугивают женщин и меньшинства) и броские эпитеты, привлекающие в основном мужчин (перестаньте искать «рок-звезд» и «ниндзя»).
Сосредоточьтесь на поддержке новичков. Наконец, фирмы, принимая на работу «невидимок», должны смириться с некоторым повышением затрат на введение новичков в курс дела: людям с необычными слабыми и сильными сторонами и перерывами в стаже могут не подойти стандартные подходы. Работодателю нужно следить, чтобы этих сотрудников не третировали в коллективе. Попробуйте вовлечь в обучение новичка других членов команды или попросите кого-то из руководства развеять мифы о «профнепригодных».
«Приемы, помогающие “невидимкам” вернуться на рынок труда, нельзя назвать слишком дорогими или необычными, — заключают ученые. — Это просто здравый смысл, который помогает в любом найме». Отточив эти практики, говорят они, компания сможет быстрее и рациональнее находить специалистов самого разного типа.
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Hidden Workers: Untapped Talent», Joseph B. Fuller et al. (Гарвардская школа бизнеса и Accenture, 2021)
НА ПРАКТИКЕ | «ВОЗМОЖНО, РАБОТОДАТЕЛИ НЕ ТАМ ИЩУТ»
Эрни Дюпон построил карьеру на поиске талантов в неожиданных местах: он много лет занимает пост старшего директора по кадровым инициативам в CVS Health — одном из крупнейших американских поставщиков медицинских товаров и услуг. Его команда старается при поддержке местных властей, сообществ и НКО находить специалистов, не нашедших себе места в корпоративном мире страны. Эрни рассказал HBR о приемах привлечения кадров-невидимок. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.
