Критика — залог прогресса

Бизнес просто зава­лен идеями — ­новых продуктов, услуг и бизнес-моделей.

Благодаря мощным методам генерирования новых концепций вроде дизайнерского мышления или краудсорсинга к компаниям потоком стекаются идеи от потребителей, дизайнеров, исследователей и собственных сотрудников. Но многие организации не умеют выявлять самые перспективные и вовремя их воплощать. Недавно глава подразделения глобального производителя бытовой электроники рассказывал: «У нас масса замыслов, но, если честно, мы не знаем, что с этим делать. Мы пытались идти непроторенными путями, но всегда возвращались к уже проторенным». И это не исключение, а правило.

Клейтон Кристенсен, автор теории подрывных инноваций, и Чан Ким с Рене Моборн, авторы концепции голубого океана, показали: если в обществе и технологиях происходят глубокие изменения, резко меняются и прежние представления о том, что ценно. В результате устаревают любые критерии, с помощью которых компании пытаются выявлять и решать нужды потребителей. Чтобы понять, у каких идей есть будущее, менеджерам нужны новые ориентиры.

Проанализировав историю 24 компаний, реализовавших действительно перспективные идеи, я понял, как формулировать такие критерии, и на основе их методов выстроил четырех­этапный процесс. Мой метод дополняет «стратегическую канву» Кима и Моборн и предложенный Кристенсеном принцип поиска подрывных идей — «работы, которую нужно выполнить». Мою концепцию уже освоили в десятке компаний, в их числе — два крупных производителя товаров повседневного спроса, фирма, выпускающая дорогую модную одежду, и производитель оптического волокна.

Если дизайнерское мышление и краудсорсинг — это искусство формирования идей, то моя концепция — искусство критики. Отзывы о продукте потребителей или специалистов тут не имеют значения: тут ставка делается на сотрудников компаний. Мой метод помогает им формулировать мнение, сравнивать и обсуждать противоположные точки зрения и извлекать из них самые ценные мысли. За идеями во внешний мир обращаются лишь в самом конце.

Искусство критики

Инновации создаются по двум принципам: либо усовершенствование того, что уже есть, либо новое направление.

Усовершенствование — это новые решения, отвечающие тому, что ценится в данный момент. Цель — устранить уже выявленные рынком проблемы. Возьмем в качестве примера бытовые термостаты. Большинство производителей главную ценность термостатов видит в том, что с их помощью можно точно настраивать температуру в доме. Поэтому разработчики сосредоточились на создании цифровых устройств с сенсорным управлением, обширным меню, возможностью задавать график температурного режима на каждый день.

Что же касается новых направлений, то они вырисовываются, когда удается в новом свете увидеть уже выявленную проблему и иначе сформулировать то, что будет важно для потребителя. В ноябре 2011 года Nest Labs по-новому определила, что нужно людям, приобретающим термостаты: комфортная температура дома без возни с ее установкой. В компании понимали, что задать некий стандартный режим работы термостата невозможно — жизнь людей слишком разнообразна и непредсказуема. Кроме того, было ясно, что при нынешнем уровне развития сенсорных устройств и мобильных телефонов температуру в доме можно регулировать очень просто и это понравится людям, которым уже надоели сложные интерфейсы.

Пользователи включают или выключают термостат с помощью простого интерфейса или смартфона; ничего программировать не надо. Датчики определяют, есть ли люди в доме, и сами корректируют температуру, чтобы экономить энергию в пустом доме. За несколько дней термостат «выясняет» привычки хозяев дома и сам настраивает температуру. Nest не раскрывает статистику продаж, но утверждает, что продала несколько миллионов термостатов и заработала от $210 до $250 млн. В 2014 году Google купила компанию за $3,2 млрд.

Вряд ли прозорливые основатели Nest, которые поначалу ставили перед собой весьма расплывчатую цель — делать оборудование для «умного дома», создали свой термостат, если бы руководствовались популярными ныне методами разработки инноваций. Фонтанировать идеями полезно, когда надо что-то улучшить, но новых направлений так не найти. Если компании не научатся иначе вылавливать яркие идеи, они не поймут, на каких потребителей ориентироваться и какие вопросы им задавать, а потому самого ценного так и не узнают. Они будут выбирать потребителей, довольных тем, что уже делают эти компании, и отметать все новое. Идеи, использованные Nest в ее термостатах, были в отрасли уже известны, но больше никто не разглядел их потенциала.

Чтобы ясно видеть перспективы, которые открываются при серьезных изменениях в технологиях или обществе, и быстро пользоваться новыми возможностями, надо подверг­нуть критике свои представления о том, что хорошо и ценно, и сформулировать новые принципы оценки новаторских идей. В этих сомнениях и размышлениях и заключается искусство критики.

Слово «критика» происходит от греческого «krino», означающего «способность выносить суждение, оценивать, интерпретировать, судить». Критика не обязательно должна быть негативной: речь может идти о выявлении разных точек зрения, их различий и соединении их в новую смелую концепцию.

Люди, участвующие в предлагаемом мною четырехэтапном процессе, сначала подвергают критике свои прежние установки и по-новому интерпретируют нужды потребителей, удовлетворять которые могла бы их компания. Затем, разбившись на пары, они шлифуют свои идеи и выносят их на общий суд. Наконец, лучшие идеи тестируются пользователями и специалистами (своими и приглашенными) из разных отраслей знания. Поскольку ни одна из 24 «моих» компаний не проходила все четыре этапа, я объясню его на примере лишь нескольких: Vox, среднего масштаба польского производителя мебели, дочернего предприятия немецкой торгово-промышленной группы, а также Nest, Microsoft и Alfa Romeo.

Он «выясняет» привычки хозяев дома и автоматически настраивает температуру. Основатели Nest учли, как непредсказуема жизнь людей, какое раздражение вызывают у них сложные интерфейсы, и, основываясь на достижениях технологий, предложили потребителям принципиально новый продукт.

Мыслить в одиночку

Представьте себе, что вы руководитель. Вы видите, что происходят важные изменения и открываются захватывающие дух перспективы. Как подстегнуть творческую мысль в компании, чтобы не упустить момент? На этот вопрос пришлось, в частности, отвечать Питеру Фелькелю, основателю и главе группы Vox. Он обратил внимание, что демографические характеристики потребителей резко меняются, в частности, стареет население Европы. Фелькель понял: компания будет по-прежнему процветать, только если она изменит свои взгляды на то, какой должна быть мебель. Фелькель собрал группу из 19 человек (сам он тоже вошел в нее) и попросил каждого подумать, что нового Vox может предложить стареющему населению. Он специально сделал группу неоднородной, включив в нее и топ-менеджеров, и молодых сотрудников. Кто-то давно работал в отрасли, кто-то пришел со стороны. Все эти люди были из разных отделов: продаж, маркетинга, дизайна, брендинга, производства. У одних больше было развито аналитическое мышление, у других — интуиция. Но все они могли бы придумать что-нибудь оригинальное.

Фелькель просил каждого высказать хотя бы одну идею нового товара, новой услуги или бизнес-модели. И чтобы получить не просто рацпредложения, а действительно новые концепции, он дал указание: представить ему новую трактовку того, что ценно для нынешнего потребителя. А для наглядности в каждой письменной заявке надо было отметить стрелкой переход от нынешней концепции привлекательности продукта для потребителей к заново придуманной.

Этот способ генерации инновационных идей отличается от общепринятых в нескольких отношениях. Во-первых, Фелькель не ­требовал первым делом опрашивать потребителей и­ полагаться на их откровения. Мы все чувствуем, что многое вокруг меняется и у каждого есть свои представления о том, как сделать мир лучше. Обычно мы держим эти свои мысли при себе. Фелькель это понимал, потому и предложил членам группы сформулировать свои гипотезы. Из них после обсуждения в группе получилось бы ценное сырье для новых гипотез. Более того, в таком случае члены группы более объективно, не давая волю своим ­интуитивным оценкам, воспринимали бы идеи коллег. Фелькель сознавал, что, лично участвуя в эксперименте, он яснее увидит то ценное, что ему в итоге предложат.

Во-вторых, Фелькель попросил всех думать не сообща, а каждого — по отдельности. Каждый, таким образом, мог сосредоточиться именно на своих идеях, не разбавлять их чужими и не сдерживать полет своей фантазии. Каждый волен был выполнять задание так, как считал нужным: полагаясь на анализ, на данные или на интуицию. Это повышало вероятность того, что у 19 человек будут разные предложения.

В-третьих, на размышления Фелькель дал месяц. Предполагалось, что люди будут при этом работать, как обычно, и этого времени было достаточно, чтобы записать свои соображения, дать им несколько дней отстояться, потом довести их до ума и что-нибудь добавить.

Кто-то предложил вплотную заняться спальными гарнитурами: компания десятилетиями выпускает одно и то же с незначительными изменениями, а ведь именно в спальне пожилые люди проводят много времени, особенно когда болеют. Идея была в том, чтобы смотреть на спальню как на место для восстановления здоровья, а не просто отдыха. Например, кровати можно снабдить приспособлениями для несложной гимнастики.

Еще один представитель группы сосредоточился на другом демографическом прогнозе — о снижении рождаемости. Не за горами время, когда бабушки и дедушки будут соперничать за возможность понянчить единственного внука или внучку. Значит, обстановка дома должна быть не просто функциональной и декоративной — она должна создавать условия для общения с родственниками: скажем, столы должны легко превращаться в поверхности для готовки, рисования или игры.

Когда месяц истек, 19 человек предложили 90 новых направлений (семь из них — сам Фелькель).

Работать парами

На втором этапе каждый выносит свою идею на суд коллеги, мнению которого доверяет. Коллега играет роль спарринг-партнера; он доброжелательно настроен, и человек свободно может высказать любую, даже дикую или еще до конца не продуманную гипотезу, зная, что его внимательно выслушают.

Именно такие отношения сыграли решающую роль в появлении на свет компании Nest. Ее основатели Тони Фаделл и Мэтт Роджерс раньше вместе работали в Apple. В интервью Дереку Андерсену из интернет-сообщества предпринимателей Startup Grind Роджерс пересказал свой решающий разговор с Фаделлом. Начал Роджерс: «Тони, хочу основать компанию — и основать ее вместе с тобой». — «И что ты будешь делать?» — «Оборудование для “умного дома”».