Горнило испытаний

Всю жизнь изучая феномен лидерства, мы не устаем задавать себе вопрос: что же делает человека лидером?

Почему одним верят, за ними идут и ради их идей неустанно трудятся, а другие, столь же умные и визионерски одаренные, никак не могут увлечь окружающих? Простого ответа нет, но мы пришли к убеждению, что большую роль играет реакция человека на трудности. Последние исследования заставляют думать, что едва ли не самый надежный индикатор, коррелирующий с истинным лидерством, — способность извлекать смысл из весьма неприятных событий и учиться даже на катастрофах. Иначе говоря, уникальных лидеров из нас делают те же свойства, что помогают нам преодолевать беды и выходить из них более сильными и преданными делу.

Хороший пример — бизнесмен Сидни Харман. В свои 48 лет он занимал две руководящие должности: был сооснователем и гендиректором Harman Kardon, выпускавшей компоненты для аудиосистем (сейчас это крупнейший производитель подключенных автокомпонентов Harman International), и президентом экспериментального квакерского колледжа на Лонг-Айленде (ныне LIU Global). Основополагающим принципом этого заведения была и остается ответственность каждого студента за результаты обучения. Харман буквально разрывался между двумя работами: переодевался в машине, перекусывал за рулем по дороге с фабрики в кампус и обратно. И вот однажды, находясь в колледже, он получил известие, что на фабрике в городке Боливар (штат Теннесси) поднялся бунт.

Он немедленно туда отправился. Фабрика представляла собой, по выражению самого Хармана, «жуткое, грязное, абсолютно недостойное человека место». Оказалось, что конфликт начался в цеху полировки, где порой в опасных для здоровья условиях доводили до блеска зеркала и другие части изделий с десяток работников, в основном афроамериканцев. Трудившимся в ночную смену в 10 вечера полагался перерыв на кофе. Случилось так, что звонок, оповещавший о начале перерыва, сломался. Начальство решило, что ничего не случится, если сотрудники выйдут на отдых через десять минут, когда прозвонит другой звонок. Но внезапно одного полировщика, «старика-негра с библейским именем Ной Кросс», «осенило» — вспоминал впоследствии Харман: «Ной сказал коллегам буквально следующее: “Я не работаю на ваш чертов звонок — это он должен на меня работать. Я сам знаю, когда десять. У меня есть часы. Я не собираюсь ждать еще десять минут. Пойду на перерыв сейчас”. И вот 12 человек самовольно отправились пить кофе. После чего, конечно, началось светопреставление».

Принципиальный протест работника — его отказ слепо повиноваться бессмысленным правилам — открыл Харману глаза: «Техника должна служить людям, а не наоборот. Я внезапно понял, что все, что я насаждал в колледже, применимо и в бизнесе». В последующие годы Харман заново обустроил фабрику, превратив ее в своеобразный кампус: там можно было пройти обучение, причем даже игре на пианино, а сотрудников всячески побуждали брать на себя ответственность за свой фронт работ. Харман постарался создать атмосферу, где несогласие было бы не только приемлемым, но и правильным поведением. На фабрике издавалась очень живая независимая газета «Bolivar Mirror» — отдушина для творческого потенциала и выплеска эмоций. Стрелы критики нередко были направлены на самого Хармана.

Так неожиданно для самого себя Харман стал родоначальником партисипативного менеджмента, который и сегодня трансформирует рабочую среду по всему миру. Как говорит он сам, эта концепция не была великой идеей, рожденной в офисе гендиректора и «спущенной» вниз. Она естественным образом выросла из поездки в Боливар и стремления «потушить пожар». Харман как бы получил заряд творческой энергии и сумел соединить две идеи из разных сфер. Новый подход к управлению исходил из того, что, если работник обретет новые права, это принесет как экономические, так и гуманитарные плоды. На этом выдающийся лидер не остановился. Создав Harman International, он перешел на госслужбу и занял пост замминистра торговли в кабинете Джимми Картера. А на инцидент в Боливаре он всегда смотрел как на важнейшее событие, сформировавшее его как профессионала и руководителя.

История уникальна, но подобное случалось не только с Харманом. Опросив за последние три года более 40 руководителей частного и государственного сектора, мы с удивлением обнаружили, что на долю каждого из них, вне зависимости от возраста, выпал особый, зачастую тяжелый и всегда неожиданный опыт, изменивший их жизнь и породивший выдающиеся лидерские качества.

Такой опыт мы назвали горнилом, памятуя о средневековых алхимиках, пытавшихся превратить неблагородные металлы в золото. Для опрошенных нами лидеров пережитое стало испытанием и проверкой, моментом глубокой рефлексии над вопросами «кто я такой?» и «что для меня важно?». Люди пересмотрели свои ценности, подвергли сомнению установки, отточили суждения. Выйдя из тяжелых обстоятельств, они ощутили себя сильнее и увереннее в собственных силах и своем предназначении, в некотором смысле переродившимися.

Горнило лидерства может принимать разные формы. Иногда это смертельная опасность, настоящая борьба за выживание. Иногда — более прозаические эпизоды сомнений в себе. Но в каждом случае наши респонденты, подобно Харману, сумели извлечь из произошедшего урок: жизнь поставила перед тобой вызов, ты справился и стал сильнее как руководитель. Изучая подобные истории, мы поняли, что они не только повествуют о становлении лидеров, но и указывают на некие общие для них характеристики, формирующиеся (или обнажающиеся) именно в испытании.

УЧИТЬСЯ НА РАЗЛИЧИЯХ

Горнило — это поворотное событие, заставляющее человека по-новому взглянуть на самого себя. Неудивительно, что один из самых распространенных среди опрошенных нами людей типов таких реакций — расставание с иллюзиями. Понять, что ты был жертвой собственных предрассудков, очень больно — у человека рушится картина мира и себя в нем, высвобождаются глубинные эмоции: гнев, растерянность и даже отстранение. Это травмирующее переживание как будто раскрывает глаза человеку с лидерским потенциалом. Он четче осознает себя как личность и догадывается о своей роли и месте в этом мире.

Здесь уместно вспомнить хотя бы Лиз Альтман, вице-президента Motorola (ныне профессор менедж­мента в Школе бизнеса Мэннинга при Университете Массачусетса в Лоуэлле. — прим. пер.). Лиз многое переоценила в своей жизни за год, проведенный в японской глубинке на заводе видеомагнитофонов Sony, где ей пришлось столкнуться с неприятием и сексизмом. Сама Альтман говорит, что этот опыт был самым тяжелым в ее жизни. Чужая культура, особенно превалирование в ней группы над личностью, стала для американской девушки и шоком, и испытанием. Она не просто чувствовала себя одинокой в незнакомой стране — ей, единственной женщине-инженеру на большом предприятии, пришлось каждый день бороться за свои права в среде, где представительниц ее пола обычно держат лишь на секретарских позициях.

Женщина, приехавшая в Японию раньше, предупредила Альтман, что единственный способ завоевать уважение мужчин — не давать ассоциировать себя с «офисными девушками». В первое же утро, когда прозвенел звонок и все пошли на кофе-брейк, мужчины традиционно направились в одну сторону, а женщины — в другую. Девушки выделили Лиз место за своим столом, а мужчины проигнорировали ее. Альтман приняла инстинктивное решение не оскорблять женщин отказом и проигнорировать предостережение коллеги.

Несколько дней Лиз пила кофе с женщинами, наблюдая незнакомую культуру как бы со стороны. Вскоре она обратила внимание, что некоторые мужчины не уходили за общий стол, а оставались на рабочем месте и читали журналы. Альтман решила, что это удобный вариант и для нее. Прислушавшись к разговорам вокруг, она узнала, что несколько коллег интересуются горными велосипедами. Альтман как раз собиралась приобрести такой велосипед и обратилась к ним за советом. Со временем она поставила себя в коллективе как человек, не входящий ни в одну из двух «партий»: иногда проводила время с женщинами, иногда обедала с мужчинами.

В самый первый день Лиз оказалась за одним столиком с секретаршей отдела, которая была замужем за инженером. Она стала следить за тем, чтобы американку приглашали на неформальные встречи (не сядь Альтман за стол с женщинами в первый день, она вряд ли получила бы такую поддержку). «Если бы я поставила целью общаться только с мужчинами и не подружилась с девушками, ничего бы не вышло», — считает она.

Сейчас Альтман уверена: этот неоценимый опыт помог ей лучше осознать собственные сильные стороны и способности, подготовив к последующим трудностям. Работа в Японии научила ее пристально наблюдать за ситуацией и не делать оценок исходя из собственной культуры. Впоследствии навык смены оптики очень пригодился: в компании Motorola Лиз надо было гармонизировать работу в странах с разными культурами.

Сейчас женщина уверена: не испытав на себе жизнь и работу в среде с особенностями национальной культуры, она бы не справилась с ответственной работой в Motorola: «Даже если вы сидите в одной комнате и ничто вроде бы не вызывает отторжения… не зная специфики культурной рамки, вы наверняка не понимаете и половины происходящего». Испытанные в молодости трудности сделали Лиз увереннее, и сейчас, по ее словам, она может горы сдвинуть с места.

Впрочем, чтобы ощутить контраст культур, необязательно уезжать так далеко. Мюриэл (Микки) Зиберт (1928—2013), первая женщина — брокер на Нью-Йоркской фондовой бирже, прошла свою закалку на Уолл-стрит в 1950—1960-х годах, когда сексизм в этой профессии зашкаливал: чтобы получить место, ей пришлось убрать из резюме имя и заменить его бесполым инициалом. В те времена женщина на бирже могла работать разве что секретарем и изредка аналитиком. К тому же Мюриэл была еврейкой, а большой бизнес страдал не только гендерными, но и национальными предрассудками. Но Зиберт не сломалась и не сдалась. Она стала сильнее, целеустремленнее и увереннее в своем желании переломить тренд.

Она рассказала нам в интервью, что справлялась с антисемитизмом особым приемом, который помогал ей прекратить беспардонные шутки коллег, не разрушая отношения с ними. Приходилось приспосабливаться, потому что женщине одной на бирже не выжить. Зиберт вспоминала, что среди трейдеров было принято выпивать за ланчем: «И после пары рюмок многие начинали прохаживаться по поводу евреев». Специально для таких она держала запас визиток со стишком:

Ирис синий, розы алы —

Всех напоит лейка.

Кстати, если вы не знали,

Я — еврейка.

Всем, кто позволял себе антисемитские высказывания, Зиберт отправляла с курьером такие карточки и подписывала их «приятно было пообщаться». Она вспоминала: «Коллеги получали мою визитку в тот же день и больше никаких шуток о евреях себе не позволяли. А мне не надо было ставить людей в неловкое положение». Мюриэл стала независимым трейдером, купив себе место на Нью-Йоркской фондовой бирже — из-за того, что крупные фирмы Уолл-стрит упорно не хотели признавать ее заслуги перед своим бизнесом. В дальнейшем она основала Muriel Siebert & Company (ныне Siebert Financial Corporation) и стала помогать другим женщинам избегать трудностей, с которыми столкнулась сама. Она включилась в борьбу за права женщин в бизнесе и стала лидером в разработке «женских» финансовых продуктов. Кроме того, она участвовала в программах, объясняющих детям, с какими возможностями и ответственностью сопряжены деньги.

Готовя эту статью, мы не брали интервью у юриста и советника президента Вернона Джордана, но он тоже может послужить ярким примером того, как дискриминация из преграды становится стимулом. В мемуарах «Vernon Can Read!» (Public Affairs, 2001) Джордан описывает травлю, которой подвергался в юности со стороны работодателя-расиста Роберта Мэддокса, бывшего мэра Атланты. Джордану приходилось прислуживать ему за обедом, надев белый костюм и перекинув через руку полотенце, а при необходимости — возить по городу вместо шофера. При каждом удобном случае Мэддокс восклицал «Вернон умеет читать!», как будто грамотный молодой афроамериканец был чем-то из рук вон выходящим.

Подобное отношение многих сломало бы. Но Джордан в своих мемуарах иначе объясняет садистские выходки Мэддокса. Именно нестандартное понимание происходящего помогло мужчине осознать свою силу. Глядя на Мэддокса, он видел не властного представителя правящих кругов штата Джорджия, а безнадежно отставшего от жизни самодура, сознающего, что его время ­кончилось: «Его полунасмешливые, полусерьезные замечания о моей образованности отражали агонию уходящей культуры. Видя, как я строю свою жизнь, достойную человека не только моего, но и его круга, он переживал это как унижение».

Жестокость Мэддокса стала для Джордана горнилом, которое тот сознательно или бессознательно наполнил глубоким смыслом. Вернон мог ответить агрессией или замкнуться в бессильной ненависти, но вместо этого он разглядел в поведении обидчика падение старого американского Юга и освобождение своего будущего от пароксизмов исторического насилия. Его умение придать значимость потенциальному кризису сделало из несчастья горнило, превратившее его лидерские качества в золото.

ВЛАСТВОВАТЬ НАД ТЬМОЙ

Некоторые испытания высвечивают темную, подавляемую часть человеческой личности. Чаще всего это относится к самым суровым ситуациям, связанным с болезнями или насилием. В случае Сидни Риттенберга (годы его жизни 1921—2019. — прим. пер.) ад реализовался в виде 16 лет беззаконного одиночного заточения в КНР. Впервые он был брошен в тюрьму в 1949 году, без всяких объяснений, бывшими своими друзьями из круга Мао Цзэдуна. Сидни провел целый год в полной темноте, не считая вызовов на допросы. Впоследствии выяснилось, что его арестовали по ложной наводке из Москвы, ­объявившей его агентом ЦРУ. Даже в тесной темной камере Риттенберг не обозлился и не впал в отчаяние. Вместо этого он сразу вспомнил услышанное в детстве четверостишие:

Провел он круг, чтобы изгнать меня —

Еретика, достойного огня;