Что покажет будущее

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Как сформулировать стратегию в условиях неопределенности? Это главный вопрос, который должны задавать себе лидеры, задумываясь о будущем. Сейчас, в разгар пандемии, он актуален как никогда.

Будущее стало туманным еще до появления COVID-19 — этому способствовали бурное развитие технологий, растущая взаимозависимость экономик и политическая нестабильность. Неопределенность приобрела такие масштабы, что для всестороннего описания проблемы ученые начали использовать аббревиатуры вроде VUCA (волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) и TUNA (турбулентный, неопределенный, новый и неоднозначный).

Многие лидеры решили отреагировать на ситуацию, сосредоточившись на более предсказуемых краткосрочных результатах. Однако исследования показывают, что такие попытки уйти от проблем лишают компании миллиардов долларов выручки, а людей — миллионов рабочих мест. К началу 2020 года ощущение шаткости положения стало настолько всеобъемлющим, что многие руководители сделали ставку на эффективность в ущерб инновациям — то есть пожертвовали будущим ради настоящего.

И тут разразилась пандемия.

Теперь настоящее окончательно восторжествовало. У многих организаций попросту нет выбора: чтобы выжить, они должны сфокусироваться на текущих угрозах (не бывает футурологов в окопах). Однако многие деловые и политические дискуссии требуют умения смотреть в будущее. На кону стоит слишком многое, и сегодняшние решения лидеров могут откликнуться через годы и десятилетия. Пытаясь прорваться через кризис, они должны найти способ увязать нынешние шаги с будущими результатами.

Как же действовать дальше?

Один из путей подсказывает стратегический форсайт — дисциплина, историю, теорию и практику которой я изучаю многие годы. Его цель — не предсказать будущее, а помочь представить разные варианты развития событий, используя творческие подходы, чтобы прочувствовать и сформулировать, что нас ждет впереди, и вовремя адаптироваться. Стратегический форсайт не помогает понять, что нам думать о будущем; он подсказывает, как мыслить о нем.

Конечно, все больше исследований показывает, что можно довольно точно прогнозировать будущее — даже в таких хаотичных сферах, как геополитика. Точные методы прогнозирования нужно использовать по максимуму. Но там, где они бессильны, стоит обратиться к форсайту, для которого неустранимая неопределенность будущего становится точкой отсчета. В столь необычных условиях он помогает лидерам принимать взвешенные решения.

Самый известный инструмент стратегического форсайта — сценарное планирование. Оно включает несколько этапов: выявление сил, которые будут влиять на будущие рынки и обстановку на них; изучение возможного взаимодействия этих сил; представление правдоподобных вариантов будущего; пересмотр когнитивных моделей настоящего с учетом вариантов будущего; разработка стратегий для любых сценариев будущего на основе обновленных моделей.

Сегодня сценарное планирование используется довольно широко. Но зачастую организации проводят всего одну серию исследований, а выводы из них толком не применяют. Тем, кто хочет создать эффективную стратегию в условиях неопределенности, нужно наладить процесс непрерывных исследований, который поможет топ-­менеджерам выстраивать надежные, но гибкие мосты между действиями в настоящем и представлениями о будущем. Иными словами, здесь нужно не просто воображение, а институциональное воображение. В этом вся суть стратегического форсайта.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ ОПЫТА

Неопределенность проистекает из нашей неспособности сравнить настоящее с пережитым ранее. Если ситуаций, аналогичных нынешней, в прошлом не происходило, то нам трудно представить себе, как она будет развиваться в будущем.

По мнению экономиста Фрэнка Найта, неопределенность лучше всего познается через противопоставление риску. В ситуации риска мы можем рассчитать вероятность того или иного исхода, поскольку ранее уже видели много подобных случаев. (Страховая фирма обладает достаточным количеством даннных о 45-летних белых некурящих мужчинах, чтобы оценить вероятную продолжительность жизни нового клиента.) Но в ситуациях неопределенности — а по мнению Найта, именно в них принимается большинство деловых решений — можно лишь гадать, что произойдет: нам недостает опыта, чтобы определить наиболее вероятный исход. По сути, мы не способны даже представить себе весь спектр возможных вариантов.

Найт полагал, что в таких ситуациях важнее всего здравый смысл. Здравомыслящий менеджер способен успешно проложить курс через неизвестность даже при недостатке ориентиров. К сожалению, экономист не объяснил, как обрести этот здравый смысл. Он называл его «непостижимой тайной».

Как ни парадоксально, принято считать, что здравый смысл и интуиция во многом зависят от опыта. Во многих непонятных ситуациях менеджеры действительно обращаются к историческим аналогиям в попытке предугадать будущее. Именно поэтому бизнес-школы обучают студентов на кейсах: так они знакомятся с широким спектром аналогий и, вероятно, развивают способность мыслить здраво намного быстрее, чем это произошло бы в обычных обстоятельствах.

Однако Фрэнк Найт считал, что неопределенность характеризуется новизной — а значит, здесь не может быть аналогий. Если настоящее почти ничем не напоминает прошлое, бесполезно искать в нем ключи к будущему. В такие моменты мы особенно остро ощущаем ограниченность своего опыта, а потому должны опираться в своих суждениях на что-то другое.

Здесь и пригодится стратегический форсайт.

«КОСТЫЛИ ДЛЯ МЫСЛЕЙ»

В США история стратегического форсайта началась с корпорации RAND — исследовательского центра, созданного ВВС США после Второй мировой войны. Ученые из RAND не погружались в тайны здравого смысла: они надеялись заменить его «рациональными» инструментами количественного анализа. Но работая в условиях послевоенной гонки во­оружений, они не могли не понимать, что ядерное оружие принципиально изменило саму природу войны. Две страны — США и СССР — впервые в истории получили возможность уничтожить друг друга в цивилизационном смысле. А поскольку мир доселе не знал ядерных конфликтов, никто не понимал, как в них участвовать — или как их избежать.

Один из аналитиков RAND, математик Герман Кан, работал над проблемой возможного апокалипсиса с таким энтузиазмом, что стал прототипом доктора Стрейнджлава из фильма Стэнли Кубрика. Кан понимал, что в атомную эру военные стратеги вынуждены иметь дело с тотальной неопределенностью. «Ядерная война до сих пор остается (и, будем надеяться, останется) настолько далекой от всего известного нам, что ее трудно вывести из исторических аналогий или проиллюстрировать ими», — писал он.

Поэтому Кан задавался вопросом: как военным стратегам принимать критически важные решения, касающиеся неопределенного будущего? Тот же вопрос волновал и Фрэнка Найта — однако у Кана, в отличие от экономиста, был ответ: «эрзац-опыт». Он считал, что стратегам нужны «костыли для мыслей» — разнообразные воображаемые варианты будущего, созданные с помощью имитационных моделей, например боевых учений и сценариев.

В 1961 году Кан покинул RAND, чтобы помочь коллегам в создании Гудзоновского института. Там он поделился своими идеями с Пьером Ваком — топ-менеджером Royal Dutch Shell. В начале 1970-х годов Вак прославился тем, что применил идеи Кана в бизнесе: он стал разрабатывать сценарии, помогая Shell подготовиться к возможным последствиям выхода на мировую арену нефтедобывающих стран Ближнего Востока. Когда эти последствия наступили и вследствие эмбарго ОПЕК 1973 года цены на нефть за год выросли вчетверо, Shell удалось справиться с кризисом намного лучше конкурентов. (В 1985 году Вак изложил историю действий Shell в двух статьях в HBR: «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» и «Scenarios: Shooting the Rapids».)

После успеха Shell сценарное планирование стало популярным стратегическим инструментом бизнеса. Впоследствии преемники Вака в компании доработали метод и стали самыми известными теоретиками и практиками в этой сфере. Тем не менее среди организаций, практиковавших сценарное планирование в последние десятилетия, мало кто институционализировал его, включив в общую систему стратегического форсайта.

Одно из редких исключений — Береговая охрана США, считающая сценарное планирование частью «цикла обновления стратегии». На ее примере стоит поучиться многим организациям.

Может возникнуть вопрос, насколько опыт Береговой охраны актуален для коммерческой сферы; на самом деле этот опыт представляет собой то, что иногда называют «проверкой на примере крайностей». Будучи военной структурой, Береговая охрана обладает меньшей гибкостью, чем большинство частных компаний: ее миссию определяет устав, а бюджет утверждает Конгресс. Более того, из-за необходимости ежедневно ­реагировать на множество чрезвычайных ситуаций — от кораблекрушений до попыток ввоза наркотиков — Береговая охрана на протяжении долгого времени была вынуждена решать почти исключительно текущие задачи и не имела достаточно ресурсов для создания долгосрочной стратегии. И все же этой службе удалось успешно внедрить сценарное планирование и начать осознанно работать на будущее. Это, в свою очередь, позволило ей успешно и гибко реагировать на чрезвычайные ситуации, в том числе на теракт 11 сентября 2001 года.

КАК БЕРЕГОВАЯ ОХРАНА ГОТОВИТСЯ К БУДУЩЕМУ

В то трагическое утро сотни тысяч людей в Нижнем Манхэттене оказались в ловушке без возможности вырваться из огня и хаоса рядом с башнями-близнецами. Некоторым удалось перебраться в другую часть острова или перейти по мостам, закрытым для транспорта, но многим не оставалось ничего, кроме как переправиться на другой берег по воде. В течение нескольких часов импровизированная флотилия из паромов, буксиров, частных яхт, пожарных и полицейских катеров перевозила людей в безопасные места.

Хотя многие владельцы судов включились в операцию по собственной инициативе, существенная часть эвакуации проходила под руководством Береговой охраны, призвавшей на помощь «все свободные суда» и координировавшей посадку и высадку людей с поразительным спокойствием, точностью и находчивостью. Эта история напомнила многим о легендарной эвакуации британцами через Ла-Манш сотен тысяч солдат союзников, заблокированных нацистскими войсками в Дюнкерке на французском побережье.

Успех Береговой охраны США в деле спасения людей не был чем-то удивительным. Несмотря на широкий круг обязанностей, от поиска и спасения тонущих до защиты окружающей среды и охраны портов, девиз организации звучит как Semper paratus — «Всегда готов»: служба гордится своим умением молниеносно реагировать на чрезвычайные ситуации. «Главное в нашем деле — по сигналу тревоги немедленно начать действовать», — объяснял мне один капитан в отставке.

Однако 11 сентября 2001 года стало для Береговой охраны более чем однодневным испытанием на прочность. После теракта сфера ответственности службы начала быстро расширяться. Буквально на следующий день ей поручили принципиально усилить меры безопасности в портах по всей стране: если раньше защита американских гаваней составляла 1—2% повседневной нагрузки Береговой охраны, то теперь эта доля возросла до 50—60%. В марте 2003 года Береговую охрану объединили с новым Министерством внутренней безопасности — и ей было поручено охранять порты и водные маршруты по всему Ираку после американского вторжения. В последующие годы бюджет службы удвоился, а контингент существенно разросся. Наступило новое будущее.

Береговая охрана быстро адаптировалась — отчасти потому, что в конце 1990-х реализовала проект по сценарному планированию «Перспектива», призванный помочь организации справиться с «будущими чрезвычайно сложными условиями работы, характеризующимися новыми и непривычными угрозами безопасности». Целью было подготовить Береговую охрану ко всем сценариям будущего.

Проект «Перспектива» был реализован в 1998 и 1999 годах, а в 2003-м, в память о событиях 11 сентября, его переименовали в проект «Непреходящий» и стали проводить каждые четыре года. С тех пор сценарное планирование помогает лидерам Береговой охраны мыслить и действовать стратегически.

НАДЕЖНАЯ СТРАТЕГИЯ ДЛЯ ЛЮБОГО БУДУЩЕГО

Решив запустить проект «Перспектива», Береговая охрана привлекла для консультаций по сценарному планированию специалистов Futures Strategy Group (FSG). Эта компания исходит из того, что, хотя неопределенность и мешает делать прогнозы, она вынуждает действовать с упреждением — и для принятия взвешенных решений нужно тщательно проработать возможные сценарии будущего.

Совместно с FSG специалисты Береговой охраны выявили четыре фактора перемен, которые могут серьезно повлиять на ее будущее: действия федерального правительства, состояние американской экономики, угрозы для американского общества и спрос на услуги морских служб. С учетом этих факторов было выявлено 16 вариантов возможного будущего (на 20 лет вперед) применительно к условиям работы Береговой охраны. Из них руководство службы отобрало пять максимально различающихся (и при этом правдоподобных) сценариев, отражающих диапазон условий, с которыми может столкнуться организация. Затем FSG подробно описала эти условия и гипотетические события, способные к ним привести.

Каждому варианту было дано название, отражающее его суть. Будущее, при котором в США возникали серьезные экономические и экологические проблемы, назвали «Течь в корабле». Вариант «Американский мир» предполагал, что влияние США ослабнет и стране придется противостоять миру, раздираемому политической нестабильностью и экономическими катастрофами. В сценарии «Корпоративная планета» миром правили транснациональные компании-гиганты, а в варианте «Панамериканское шоссе» появлялись региональные торговые блоки, ориентированные на доллар или евро. Раздробленный мир, где «теракты происходят с пугающей частотой и все ближе к дому», получил название «Балканизированная Америка».

Руководство Береговой охраны организовало трехдневный семинар по этим сценариям (специалисты FSG выступили фасилитаторами). Командам, состоящим из гражданских служащих и офицеров, были предложены разные варианты будущего для выработки эффективных стратегий работы организации в соответствующих условиях. В конце семинара команды сравнили свои решения. Стратегии, повторявшиеся у разных команд, были признаны «надежными». В финальный отчет организаторы проекта «Перспектива» включили 10 из таких стратегий: от создания объединенной структуры командования до повышения гибкости кадровой системы и обеспечения «полного оповещения о морской обстановке» (согласно определению Береговой охраны, это «способность находить, отслеживать и идентифицировать в реальном времени все водные и воздушные суда, пересекающие морские границы США»). По расчету организаторов, все эти стратегии должны были помочь Береговой охране выполнить свою миссию при любом сценарии будущего.