Что делать, если все устали от кризиса

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

«Сегодня это звучит ужасно, но я ощущаю такой прилив бодрости, какого не испытывал уже много лет», — признался мне в первую неделю карантина, введенного в связи с COVID-19, один гендиректор, которого я консультировала.

На вопрос, что придает ему силы, он ответил, что в стратегическом плане и в плане лидерства у него появилась такая свобода действий, какой он и не припомнит в другие времена. Снялись бюджетные ограничения, отпала необходимость соответствовать ожиданиям рынка и соблюдать сложившийся распорядок — все это вызвало столь неожиданное отношение к работе в период пандемии.

Еще одна руководительница сказала мне, что «еще никогда не работала так продуктивно» и испытывает воодушевление, поскольку «теперь можно браться за важные задачи сразу — не через год, не со следующей недели, а прямо сейчас». Раньше ей приходилось бесконечно решать вопросы со стейкхолдерами, с советом директоров, давать интервью, разбираться с текущими угрозами, вести переговоры с конкурентами и даже налаживать связи с бывшими противниками.

По словам одного топ-менеджера, сейчас «все происходит быстрее, приоритеты стали абсолютно ясны, и большинство людей готовы действовать сообща ради благополучного преодоления компанией этого кризиса».

Три приведенных выше комментария показывают, что в первые недели борьбы с кризисом многие ощущали прилив сил и осознавали важность своих действий. Но когда я вновь беседовала с теми же управленцами несколько недель спустя, они отмечали, что настрой уже не тот и в коллективе нет былой сплоченности. После адреналинового подъема во время первой волны антикризисных мер наступил спад. Появились более сложные и изматывающие проблемы. Глянец потрескался. Сияние померкло. Запала хватило ненадолго.

Почему так происходит? Мой опыт работы психологом и консультантом топ-менеджеров показывает, что кризисы проходят по следующей схеме: чрезвычайная ситуация, регресс и восстановление.

В самом начале, когда становится понятно, что возникла чрезвычайная ситуация, активность коллектива растет и результаты улучшаются. Почти у каждого из нас есть скрытые резервы. Как показывает опыт моих собеседников, меры реагирования на кризис представляются людям очень значимыми и им многое удается сделать. На этом этапе лидеры обычно проявляют себя с лучшей стороны, а подчиненные подсознательно подтягиваются и действуют более продуктивно. Мало кто ставит под сомнение авторитет начальства, и коллектив работает сплоченно, хоть и несколько сумбурно. Из-за необходимости безотлагательно принимать меры решения принимаются быстро и все ощущают готовность действовать.

Затем наступает вторая стадия — регресс: появляется усталость, люди перестают видеть смысл в своих действиях, начинают спорить из-за мелочей, забывают о простых вещах, например, об обеденном перерыве; или же наоборот, едят и пьют слишком часто.

Понятие регресса относится к области психологии развития. Регресс — это возврат к менее зрелой модели поведения под воздействием неблагоприятных обстоятельств. Это защитный механизм, который срабатывает в ситуации неопределенности и незащищенности, обеспечивая откат в зону эмоционального комфорта.

Военные психологи, к примеру, знают, что регресс — самая опасная стадия для команд. Наибольший стресс у солдат вызывают не рискованные операции, требующие храбрости и активных действий, а состояние ожидания, когда приходится стоять на посту в чистом поле, ремонтировать технику и выполнять административные задачи без возможности применить свои навыки. Получается, что скука, однообразие и монотонность провоцируют больший стресс, чем боевые действия.

Сегодня я наблюдаю «усталость командования» у лидеров бизнеса и в их коллективах. Она реальна и заразна, и она день ото дня разрушает людей.

Регресс — очень неприятная стадия, но она неизбежна, ее невозможно миновать. Впрочем, имея представление об этапах развития кризиса и понимая, как преодолевать самые сложные стадии, можно минимизировать потери.

Главная задача для лидера — конструктивно преодолеть стадию регресса и перейти к стадии восстановления, чтобы начать сначала, перестроиться и пойти вперед. Вот как это сделать.

Преодоление стадии регресса

Во-первых, нужно выяснить, насколько глубокий регресс переживаете вы и ваш коллектив. Если это сложно понять, можно отследить некоторые признаки регресса на совещаниях: снижается активность, решения принимаются долго или не принимаются вовсе, возникают конфликты по незначительным поводам. Пустые разговоры — тоже тревожный знак, как и молчание или неготовность людей к дискуссии. Стоит поискать намеки на регресс и в самом себе. Чувствуете ли вы себя уверенно в роли лидера? Ощущаете ли усталость, умственную или физическую? Возникает ли желание все бросить? Бывают ли нехарактерные для вас эмоциональные вспышки?

Во-вторых, можно сделать три важных шага, чтобы попытаться вывести команду из регресса.

Перестройте команду и начните новый отсчет. В одном коллективе, с которым я работаю, гендиректор была озадачена настроем топ-менеджеров. Группа гордилась своими успехами на первом этапе кризиса, но в какой-то момент видеоконференции превратились в постоянные пререкания по пустякам, взаимную критику и вторжение в чужие сферы компетенции.

Поэтому главе компании пришлось решительно взяться за радикальные изменения в команде. Одного из руководителей, который на данном этапе не приносил пользы, она временно отправила домой. Остальным гендиректор объяснила, что ей самой нужно сделать шаг назад, чтобы вновь обрести время и возможность оценивать ситуацию в перспективе. Она попросила каждого из топ-менеджеров быть готовым взять на себя функции главы компании и выполнять их на повседневной основе.