«Мы на пределе»: восемь способов поддержать сотрудников

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Неопределенность порождает тревогу, а мы живем в неопределенные времена. Заболевших COVID-19 становится все больше, открытие стран и компаний остается под вопросом, протесты, начавшиеся из-за убийства Джорджа Флойда, продолжаются. В связи со всем этим мы не знаем, что будет дальше. И это сказывается на нашем психическом здоровье, в том числе на работе. 

Мы обнаружили этот эффект пандемии еще в ее начале. В конце марта и начале апреля наша некоммерческая организация Mind Share Partners провела исследование с участием наемных работников со всего мира в партнерстве с Qualtrics и SAP. Мы обнаружили, что психическое здоровье почти 42% респондентов ухудшилось с момента изначальной вспышки. Ввиду всего того, что произошло с тех пор, можно предположить, что этот показатель увеличился. Уже много сказано о краткосрочном влиянии происходящего на наше психическое здоровье, а долгосрочные последствия пандемии, вероятно, будут еще более серьезными.

Многие компании стали больше внимания уделять защите психического здоровья персонала на рабочих местах (часто в ответ на давление со стороны сотрудников) уже до COVID-19. Сегодня эти усилия еще более необходимы.

В ближайшие месяцы и годы, когда мы будем прокладывать путь сквозь различные переходные периоды, руководители, вероятно, заметят, что их сотрудники испытывают тревогу, подавленность, выгорание, получают моральные травмы и страдают посттравматическими стрессовыми расстройствами. Эти изменения в психическом здоровье будут различаться в зависимости от расы, экономических возможностей, наличия или отсутствия гражданства, должности, наличия или отсутствия обязанностей по уходу за детьми или иными родственниками, а также многих других переменных. Что же могут сделать менеджеры и лидеры, чтобы поддержать людей перед лицом новых потрясений, угроз для их безопасности, экономических неурядиц? Вот наш совет. 

Что могут сделать руководители?

Даже в самое неопределенное время роль руководителя остается прежней — поддерживать членов своей команды. В частности, заботиться об их психическом здоровье. Многие из нужных для этого инструментов по удачному совпадению требуются и для того, чтобы стать эффективным менеджером.

Будьте уязвимы. В пандемии есть один положительный момент: она нормализует проблемы с психическим здоровьем. Сейчас почти каждый человек в той или иной степени расстроен. Но универсальность этого опыта перерастет в уменьшение стигматизации психических проблем, только если люди, особенно наделенные властью, будут делиться своим опытом. Если вы, будучи лидером, честно расскажете о своих ментальных проблемах, вашим сотрудникам будет комфортно рассказать вам о своих нарушениях психического здоровья. 

До пандемии биотехнологическая компания Roche Genentech сняла видеоролики, в которых ее менеджеры высшего звена говорят о своем ментальном здоровье. Их разместили в интранете компании в рамках кампании под названием #Let’sTalk (#Давайте поговорим). Потом организация поручила «борцам за психическое здоровье» — сети сотрудников, обученных помогать наращивать осведомленность о ментальном здоровье — снять видеоролики о своем опыте, которые использовались в рамках различных кампаний по привлечению внимания к проблемам психического здоровья, проводившихся в Roche Genentech. (В примечании редактора, опубликованном под этой статьей, указано, каковы наши отношения с этой компанией и другими упомянутыми фирмами.)

Тем из нас, кто работает из дома, ничего не остается, кроме как выставить свою жизнь напоказ. Наши дети врываются на видеосовещания, наши коллеги видят, что происходит в наших домах. Когда менеджеры описывают свои трудности, не обязательно связанные с психическим здоровьем, это помогает им выглядеть более человечными, понятными и смелыми. Исследования показывают, что искреннее руководство может культивировать доверие, улучшать вовлеченность и результативность сотрудников. 

Станьте моделью здорового поведения. Недостаточно просто говорить, что вы заботитесь о психическом здоровье. Станьте его образцом, чтобы члены вашей команды поняли, что вы можете ставить заботу о себе на первое место и устанавливать границы. Менеджеры чаще так сосредоточены на благополучии своей команды и выполнении ею своей работы, что забывают заботиться о себе. Покажите, как вы гуляете посреди рабочего дня, отправились на прием к психотерапевту или устроили себе «отпуск на дому», чтобы не выгореть. 

Стройте культуру сопричастности посредством личного общения. Регулярно целенаправленноузнавать, как дела у каждого из ваших прямых подчиненных, сейчас важно как никогда. До пандемии это было важно, но часто делалось в недостаточных объемах. Сейчас, когда многие работают из дома, заметить признаки того, что кому-то трудно, еще сложнее. В ходе нашего исследования с участием Qualtrics и SAP почти 40% мировых наемных работников сообщило, что никто в их компаниях не спросил их, все ли у них в порядке. И для этих респондентов вероятность сказать, что их психическое здоровье ухудшилось с момента начала пандемии, была на 38% выше.

Не ограничивайтесь простым «Как дела?», задавайте конкретные вопросы о том, какая поддержка могла бы помочь. Ждите развернутого ответа. По-настоящему слушайте, поощряйте вопросы и опасения. Конечно, остерегайтесь чрезмерного контроля, так как он может сигнализировать о недоверии или придирчивости.

Если кто-то признается, что ему трудно, вы не всегда будете знать, что сказать или сделать. Важнее всего — выделить время на то, чтобы услышать, как на самом деле чувствуют себя члены вашей команды, и проявить сочувствие. Возможно, они не захотят распространяться о подробностях своего состояния, и это совершенно нормально. Важно, чтобы они знали, что могут вам открыться. 

Предлагайте пространство для маневра и инклюзивность. Следует ожидать, что ситуация, потребности вашей команды и ваши нужды продолжат меняться. Регулярно проверяйте, как дела у ваших подчиненных — особенно в переходные моменты. Вы можете помочь в решении любых проблем, только если будете знать, что происходит. Эти разговоры также дадут вам возможность напомнить о нормах и практиках, относящихся к заботе о психическом здоровье.Инклюзивная маневренность держится на проактивном общении и введении норм, помогающих людям установить и защитить нужные им границы.

Не надо предполагать, что нужно вашим прямым подчиненным. Скорее всего, им понадобится что-то другое и в другое время. Используйте индивидуальный подход, чтобы проработать факторы, вызывающие стресс, такие как необходимость заботиться о детях или потребность постоянно работать. Проактивно предлагайте пространство для маневра. Проявляйте как можно больше щедрости, но не обещайте невозможного. Генеральный директор Basecamp Джейсон Фрид недавно объявил, что его сотрудники, у которых есть обязанности заботиться о ком бы то ни было, могут сами составлять свои графики работы, даже если это будет означать сокращенный рабочий день. Быть покладистым не значит опускать планку. Маневренность может помочь вашей команде процветать в условиях продолжающейся неопределенности. 

Чтобы сделать эту новую маневренность нормой и стать ее моделью, привлекайте внимание к тому, как изменилось лично ваше поведение. Стейси Спренкел, партнер в юридической фирме Morrison & Foerster, заранее сказала своим командам, что работает в нетипичном режиме из-за своих обязанностей по уходу за детьми, и предложила им рассказать, что им нужно, чтобы лучше работать во время пандемии.