Три этапа кризиса: как бизнесу пережить пандемию COVID-19 и что делать дальше

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19, я беседовал со многими CEO, которые говорили, что их основным приоритетом является, естественно, безопасность и благополучие их сотрудников. Мы можем видеть множество примеров вдохновляющих действий, предпринятых CEO и компаниями в поддержку команды. Но стало ясно, что кризис продлится дольше, чем несколько недель, и компании ищут долгосрочные подходы.

По моим наблюдениям, руководителей занимают две основные идеи.

Во-первых, учитывая масштабы шока и проблем, вызванных кризисом, компании должны принимать во внимание весь спектр личных потребностей сотрудников. Конечно, безопасность крайне важна, но также необходимо помнить о потребностях более высокого уровня, таких как потребность в правде, стабильности, искренних отношениях, самоуважении, росте и значимости в контексте кризиса.

Во-вторых, многие CEO, анализируя кризис, выделяют три основных этапа. Они могут по-разному называть их и приписывать им разную длительность, но всегда подразумеваются три временных горизонта: этап изоляции, этап возобновления деятельности и этап после окончания пандемии COVID-19.

Руководители смогут добиться более высоких результатов, если будут учитывать особенности каждого из этапов и гибко оказывать поддержку сотрудникам в соответствии с ситуацией. Как компании могут удовлетворить потребности работников на каждом этапе?

Потребности на этапе изоляции

Во время первого этапа компании стремятся обеспечить физическую безопасность своих работников. Они переводят их на удаленную работу, проводят санитарную обработку помещений там, где присутствие специалистов необходимо, и меняют операционные модели — например, вводя бесконтактную доставку.

Кроме физической безопасности они также стараются обеспечить и финансовую. Многие старались сохранять штат как можно дольше, даже если это потребовало отправить сотрудников в отпуск без сохранения содержания, повышали ставки для работающих непосредственно с клиентами. Некоторые создали фонды помощи сотрудникам для удовлетворения их неотложных потребностей. Где-то руководители высшего звена и члены совета директоров сократили собственные зарплаты, многие обеспечили помощь с уходом за детьми и предоставили свободное время, чтобы позаботиться о близких.

Поднимаясь еще выше в иерархии потребностей, компании стараются поддерживать контакт и заботиться о психическом здоровье своих работников. Они общаются с сотрудниками постоянно, прозрачно и честно, стараются находить менее формальные подходы и быть ближе: используют видеосвязь вместо письменных коммуникаций, устанавливают рабочие часы, регулярные перерывы на кофе, время для общения и предлагают возможность прямого контакта с руководителями и коллегами. Некоторые компании оказывают психологическую поддержку, включая занятия йогой и медитацией, чтобы помочь сотрудникам справиться с беспрецедентными обстоятельствами и сохранить психическое здоровье.

Как на этом этапе руководители могут помочь сотрудникам обеспечить потребности более высокого уровня? Во время кризиса мы часто думаем, что лидер-супергерой способен провести нас через трудные времена: будь сильным, будь в ответе за все, демонстрируй непогрешимость, веди вперед единолично. Должен отметить, что в текущих условиях это не лучшая модель лидерства. Конечно, мы нуждаемся в руководителях, обладающих аналитическим складом ума и умеющих справляться с проблемами и принимать решения, основываясь на фактах. Но нам также нужны лидеры, способные демонстрировать уязвимость и эмпатию. Интересно, что страны, которым удавалось с самого начала наиболее эффективно преодолевать кризис (Германия, Тайвань, Новая Зеландия, Исландия, Финляндия, Норвегия и Дания), возглавляют женщины, и их лидеры умеют сочетать научно-обоснованный подход с более человечным.

И, наконец, даже на этапе изоляции я вижу, как многие компании обязательно соизмеряют свои действия с общей целью. Например, цель компании Best Buy, где я занимал должность CEO в течение семи лет, — делать жизнь людей лучше с помощью технологий, и сейчас компания стремится помогать своим клиентам работать и учиться из дома. Многие мобилизуют ресурсы и пытаются предложить свою поддержку в чем-то еще, что согласуется с общей целью бизнеса, даже если это неочевидно на первый взгляд. К примеру, цель Ralph Lauren — вдохновлять людей мечтать о лучшей жизни. Может показаться, что вряд ли это сыграет какую-то роль в новой ситуации, но компания задействовала свои связи с поставщиками, чтобы начать выпуск масок и халатов для медиков.

Потребности на этапе возобновления деятельности