Шесть принципов стратегической гибкости

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.

В начале 2020 года казалось, что Airbnb ждет образцово успешный год: количество бронирований росло, компания планировала расширение, а на весну было назначено IPO. Но затем пришел COVID-19, были отменены брони на сумму свыше миллиарда долларов, и компании пришлось отложить планы расширения и урезать штат на четверть. Впрочем к концу года выручка снова выросла, а Airbnb провела одно из самых успешных IPOдля технических компаний за всю историю.

Компания California Pizza Kitchen (CPK) знаменита своими инновационными продуктами. Это одна из первых сетей пиццерий, которая предложила пиццу на безглютеновом тесте, полуфабрикаты пицц, которые можно испечь дома, и конкурсы для поваров в стиле реалити-шоу. Во время COVID-19 она быстро переключилась на самовывоз и стала развивать онлайн-направление. Однако, несмотря на свою репутацию инновационной и передовой компании, в июле 2020 года CPK подала заявку на защиту от кредиторов по банкротству. 

Почему же первые добились успеха, а вторые разорились?

Дело в том, что Airbnb, как и другие компании, успешно справившиеся с кризисом, смогли вовремя отклониться от своих стратегических планов и адаптироваться к изменениям среды. Наше исследование выявило три разных направления борьбы с кризисом. Во-первых, эти компании были достаточно гибкими, чтобы избежать самого худшего. Во-вторых, если избежать кризиса все же не удавалось, им хватало устойчивости, чтобы выдержатьудар. И в-третьих, им удавалось ускоряться быстрее и эффективнее, чем конкурентам. Мы называем эти три направления тремя опорами стратегической гибкости.

Как только стало очевидно, что из-за COVID-19 путешествия будут ограничены, в Airbnb приняли меры, чтобы избежать худшего сценария для своего бизнеса. Компания ввела строгие правила дезинфекции квартир и обязательную свободную ночь между двумя бронированиями, чтобы у хозяина было время на уборку. Кроме того, Airbnb упростила правила отмены бронирований и приняла меры, чтобы компенсировать хозяевам упущенную прибыль. Конечно, полностью избежать последствий пандемии было невозможно, поэтому компания постаралась привлечь инвестиции, чтобы выдержать удар и пережить уменьшение числа бронирований и массовые отмены. Но уже до того, как работа стабилизировалась, компания постаралась ускорить развитие в сферах, которые не так пострадали от пандемии, — например, в сфере внутреннего туризма и загородного отдыха. Airbnb также начала рекламировать долгие «карантинные» бронирования в одном месте и указывать в своих предложениях такие подробности, как скорость интернета.

California Pizza Kitchen, напротив, не удалось достаточно быстро после введения самоизоляции переключиться с основного ресторанного бизнеса на доставку и избежать прямого падения прибыли. Более того, после многих лет неудачного управления компания страдала от высокой долговой нагрузки, что не позволило ей привлечь дополнительный капитал и покрыть расходы. Пиццерии или закрывались, или работали на низкой мощности, и денег становилось все меньше. CPK подала заявку на защиту от кредиторов. После реструктуризации, в ноябре 2020 года, компания возобновила свою деятельность. Теперь она принадлежит в основном бывшим кредиторам, обменявшим свои займы на долю в капитале. Сейчас CPK пытается компенсировать потерянное время: концентрируется на «здоровом калифорнийском питании» — например, растительных белках, расширяет свою глобальную франшизу и вкладывается в маркетинг и цифровые каналы. 

Как достичь стратегической гибкости: шесть принципов

Стратегическая гибкость — это способность становиться эффективнее во время острого кризиса, не просто выживать, а добиваться успеха. Наш многолетний исследовательский проект, основанный на изучении качественных и количественных данных о нескольких сотнях организаций, показывает, что стратегическая гибкость строится на шести основных принципах. Это не определения, не законы, не правила и не инструменты, а общие рекомендации, которые призваны помочь организациям проактивно использовать нестабильность себе на пользу.

Избегать ударов: скорость и гибкость

Чтобы избегать ударов, нужно вовремя обнаруживать угрозы, правильно себя позиционировать и быстро двигаться, чтобы успевать уклониться.

Принцип 1: Скорость важнее перфекционизма

Во время кризиса возможности возникают и исчезают часто, поэтому нужно быть готовым действовать быстро — пусть и в ущерб качеству и предсказуемости.

Китайский Новый год празднуют несколько дней, и в это время китайцы обычно ходят всей семьей в кино. Но в январе 2020 года из-за распространения COVID-19 большинство кинотеатров опустели, а многие и вовсе закрылись. Компания Huanxi Media Group, снявшая новогодний фильм «Затерянные в России», рисковала потерять миллионы.

Большинство других киностудий решили отложить свои релизы. Но Huanxi обратилась к Bytedance — китайским владельцам популярнейшего приложения TikTok. Bytedance были не самыми очевидными дистрибуторами: их приложения вообще-то предназначены не для фильмов, а для короткого пользовательского контента. Например, в TikTok максимальная длина видео ограничена 15 секундами, а фильм «Затерянные в России» шел больше двух часов.

Но всего за два дня он собрал 600 млн просмотров на платформах Bytedance. Это не только принесло фильму огромную популярность, но и очень порадовало китайцев, недовольных, что им приходится сидеть дома. Другие студии решили переждать пандемию — и упустили крупную и ограниченную по времени возможность отвоевать долю рынка.

Принцип 2: Гибкость важнее планирования

В бизнес-школах стратегическое планирование зачастую объясняют как последовательность решений о том, где действовать и как добиваться успеха. Эти решения, как правило, встраиваются в стратегические планы, которые разрабатываются и одобряются за несколько месяцев, а затем выполняются в течение трех-пяти лет. Потом этот цикл повторяется заново. Но во время кризиса стратегический план может превратиться в якорь, удерживающий организацию на старой, уже бесполезной траектории.

Столкнувшись с падением прибыли во время пандемии, в авиакомпании Qantas отказались от своего пятилетнего стратегического плана и вспомнили старую идею из 1980-х: «полеты в никуда», то есть экскурсионные рейсы с пролетом над главными австралийскими туристическими достопримечательностями — например, Большим Барьерным рифом или скалой Улуру. Все билеты на «полеты в никуда» разошлись за 10 минут (это рекорд для всех промоакций в истории Qantas). Но авиакомпания действовала не только быстро, но и гибко. Она поняла, что люди хотят путешествовать, даже если они не могут покинуть страну, и сразу предложила им соответствующие услуги, а затем закрепила этот первый успех, предложив экскурсионные полеты над Антарктидой.

Держать удар: расширение полномочий и диверсификация

Иногда полностью избежать удара невозможно — как в случае с пандемией COVID-19. Тогда нужно постараться минимизировать ущерб. Менеджеры часто неправильно понимают этот принцип. Они считают многие важные показатели устойчивости — масштаб, неэффективность, централизацию — помехами для эффективной конкуренции в условиях волатильности. Но при правильной настройке все это лишь увеличит гибкость организаций и поможет им держать удар — без ущерба для результатов работы.

Принцип 3: Диверсификация и «эффективный запас» важнее оптимизации

Многим организациям во время пандемии пришлось тяжело, и многие из них разорились — причем не потому, что им не хватило гибкости или инноваций, а потому, что они не смогли выдержать один-единственный, но очень сильный удар. Причиной этой проблемы зачастую был либо недостаток диверсификации, либо излишняя концентрация на эффективности и оптимизации.