Антикризисный план: как опыт работы в условиях катастроф может помочь бизнесу

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

В рамках проведенного PwC в 2021 году глобального исследования на тему кризиса 95% респондентов признались, что их планирование и возможности в сфере антикризисного управления «нуждаются в улучшении». Всего 35% ответили, что их планы «были актуальны» в условиях пандемии COVID-19. И все же, несмотря на прорехи в планировании, большинство компаний нашли возможность переориентироваться в 2020 году, когда коронавирус вынудил их закрыть офисы и точки розничной торговли и когда некоторые сотрудники должны были перейти на удаленную работу, а другим пришлось соблюдать социальную дистанцию на фабриках и складах.

Необходимость — мать изобретательности, и отчасти еще и по этой причине в кризис сильнее проявилась адаптивность. Но не менее важными оказались и доступные виртуальные инструменты совместной работы, готовые недорогие, но высококачественные решения для видеоконференций, а также бесперебойное функционирование интернета и электросетей. Даже для фирм, где в начале 2020 года переход на цифровые технологии находился еще в зачаточном состоянии, нашлись готовые инструменты для ускорения перемен, необходимых, чтобы перестроить структуру деятельности.

По мере все более широкого распространения распределенных команд компании в подготовке к возможным будущим кризисам задаются вопросом: что делать, если электричество снова отключится, как это было в течение нескольких дней в феврале 2021 года в Техасе, или если инструменты цифрового рабочего процесса внезапно станут недоступны, как это случилось, когда Facebook* и связанные с ним платформы вышли из строя на несколько часов в октябре 2021-го?

Мы сотрудничаем со специалистами в области чрезвычайных ситуаций и оперативного реагирования, работающими в различных отраслях и правительственных организациях по всему миру. С подобными перебоями — и в большом масштабе — им приходится бороться днем и ночью. Возможных причин возникновения такого рода ситуаций множество — например, кибер- или физическая атака на жизненно важную частную или общественную инфраструктуру; природный катаклизм вроде разрушительного землетрясения или крупного природного — или вызванного людьми — электромагнитного импульса, из-за которого почти вся электроника в зоне воздействия может навсегда выйти из строя.

По опыту специалистов, независимо от продолжительности возможных нештатных ситуаций (продлятся ли они несколько часов, недель или месяцев), существуют практические шаги, позволяющие действовать на опережение, и их можно предпринять уже сейчас, чтобы повысить эффективность ежедневной работы и устойчивость к возможным сбоям. Распределенной команде следует помнить о следующих трех столпах готовности к кризисным ситуациям: технологиях, структуре и процессах — и, что еще важнее, — о человечности.

Создавайте резервные мощности при помощи технологий

Резервные мощности — краеугольный камень любой системы, устойчивой к сбоям и способной быстро восстанавливаться. Джон О’Дуинн написал книгу о том, как уже более 30 лет руководит командами, распределенными по всему миру. По мнению О’Дуинна, «нельзя позволить, чтобы хотя бы один компонент, будь то человеческий фактор или технологический аспект, оказался слабым звеном». О’Дуинн помогает этого избежать с помощью организованного использования инструментов цифрового рабочего процесса, благодаря чему каждый участник команды в любое время имеет доступ к новейшим обновлениям и файлам проекта. В связи с этим О’Дуинн подчеркивает особую важность последовательности и дисциплины. В работе с информацией должен быть «единый источник достоверных данных». Если кто-то, в особенности руководитель высшего звена, уклонится от использования системы, это станет сигналом для других сотрудников, что ею можно пользоваться по выбору; к тому же это обстоятельство усложнит передачу работы другим членам команды.

О’Дуинн привел такой пример: однажды они потеряли связь с одним из участников команды, работающим с оперативной и важнейшей для миссии проекта системой. В срочных новостях сообщили, что в его городе произошло землетрясение. О’Дуинн быстро связался с другими коллегами, чтобы узнать, кто может продолжить выполнение работы вместо выбывшего участника. Поскольку в команде царила атмосфера доверия и все пользовались единым источником достоверных данных, работу перепоручили за считанные минуты. Так удалось избежать перебоев. Кроме того, выбывший участник команды, если бы ему удалось снова подключиться, должен был получить сообщение: «Остановите работу над проектом». О’Дуинн попытался выйти на связь с выбывшим коллегой и, в конце концов, получил от того СМС-подтверждение, что с ним все в порядке. «Поскольку я без проблем и промедления смог передать работу другому коллеге, у меня появилась возможность сконцентрироваться на более важном деле — направить все усилия на помощь участнику, оказавшемуся в зоне землетрясения».

В работе с любым технологическим решением важно всегда иметь план B. Питер Полсон, основатель платформы финансовых услуг Tiller, использует распределенную организационную структуру с момента основания фирмы в 2015 году. Расширенная команда платформы Tiller включает в себя более 20 человек в шести штатах и разных часовых поясах. В период с марта 2020-го участники команды временно оказывались вне доступа из-за ураганов, лесных пожаров, COVID-19, а также по семейным обстоятельствам. Как и О’Дуинн, Полсон стремится к созданию резервных мощностей — и человеческих, и технологических. «Мы используем ноутбуки и телефоны и работаем невероятной распределенной сетью с большим запасом резервной мощности и высокой устойчивостью к сбоям, — рассказывает Полсон. И все-таки, добавляет он, даже эта сеть «не бывает идеальной». В Tiller позаботились о резервных решениях и для облачных систем, а также продумали варианты инструментов совместной работы на случай каких-то перебоев: «Если корпоративный мессенджер Slack выходит из строя, мы пользуемся электронной почтой, а потом СМС», — поясняет Полсон.

Встраивайте антикризисное реагирование в рабочую структуру и процессы

Планирование быстрого ввода людей в проекты и вывода их из проектов является вопросом и структурным, и техническим. MontaRosa, компания по поиску руководителей высшего звена, с момента основания в 2008 году выбрала формат распределенной работы. Участники команды MontaRosa находятся в разных частях Северной Америки, Великобритании и Европы и работают с клиентами в тех же регионах, а также в Азии и Австралии. Вот что рассказали нам основатели фирмы Келвин Томпсон и Джоди Каэлл: чтобы работать с клиентами по всему миру, они создали компанию, «следующую за солнцем», и передавать проекты от одного сотрудника другому стало для них обычным делом. «В отличие от большинства компаний в этой сфере, у нас сотрудники не обладают “правом собственности” на сотрудничество с клиентом, — рассказал нам Томпсон. — Конечно, каждый занимается конкретным проектом, это важно для распределения ответственности, но у нас всегда должно быть несколько человек, которые знают клиента, его потребности и ожидания. Если один из участников команды внезапно оказывается вне доступа, мы берем дополнительное время и привлекаем сотрудников в соседних часовых поясах, чтобы ничего не упустить».

Открыты переменам, как правило, в тех компаниях, где ценят и культивируют инновации. Мы побеседовали с руководителями компаний в сфере здравоохранения, организовавшими распределенные команды в период пандемии. В ходе бесед выяснилось: компании, внутренне настроенные на инновации, смогли с большим успехом переориентироваться, чтобы смягчить последствия внезапной внешней угрозы. Доктор Майкл Мэйо, глава медицинского центра Baptist Health в Джексонвилле (Флорида), отметил, что их компания должна ежегодно прибегать к инновациям из-за угрозы урагана. Поскольку готовность к угрозе не рассматривается как нечто статичное, управление в чрезвычайной ситуации интегрировано в их бизнес-стратегию. Кабинетные и тактические учения, которые проводятся в течение года, помогают найти новые уязвимости в системе, тогда как обзор последствий урагана позволяет обнаружить бреши в планах и процедурах. Команда поэтапно отрабатывает новые протоколы и процедуры, чтобы определить имеющиеся возможности для укрепления устойчивости. Этот опыт был весьма полезен во время перебоев с масками в начале пандемии: команды, отвечающие за качество и каналы поставок, были готовы к сотрудничеству, чтобы продлить жизнь масок N95 посредством нового процесса стерилизации.

О’Дуинн советует тщательно обдумывать обстоятельства кризисной ситуации, чтобы они были уже встроены в принципы деятельности команды. «Например, если руководителя внезапно нет на месте, все ли знают, кто его заменит? — спрашивает О’Дуинн. — А кто в случае необходимости придет на смену этому заместителю?» Назначение конкретных людей — задача довольно простая, но для такой сложной работы нужно еще подготовить их уверенно расставлять приоритеты и принимать решения. Руководитель команды должен планомерно разъяснять логику и критерии, на которые нужно опираться. Благодаря этому растет скамейка запасных, а качество повседневной работы улучшается, поскольку руководителю удается «напомнить каждому сотруднику о ключевых ценностях команды и ее миссии», — отмечает О’Дуинн. Во время кризиса, когда многое поставлено на карту, очень важно, чтобы у команды было общее понимание приоритетов и распределения сил и средств. Тогда никто не будет ставить под сомнение действия замещающего руководителя, что может быть особенно сложной проблемой при работе на расстоянии.

* деятельность на территории РФ запрещена