Парадокс новых рынков: будьте как дети

За последние 20 лет в мире появилось огромное число совершенно новых рынков. Такие технологии, как облачные сервисы, складские роботы и смартфоны, преобразовали старые индустрии, сбросив целые бизнес-категории с парохода современности. Неослабевающий поток развивающихся инноваций — от коммерческих дронов и автономных грузовиков до виртуальной и дополненной реальности и растительных заменителей мяса — подсказывает нам, что формирование новых рынков продолжится и в обозримом будущем.

Со стратегической точки зрения зарождающиеся рынки подобны кротовым норам из научной фантастики, в которых перестают действовать привычные законы времени и пространства. На этих рынках вопросы, обычно определяющие стратегию компании — где работать и как побеждать, не имеют очевидных ответов. Храбрые стартапы порой обгоняют корпорации с миллионными инвестициями; те, кто процветает сегодня, завтра уйдут с рынка. Скажем, сейчас общепризнанным лидером индустрии онлайн-платежей считается PayPal — но в первые годы существования отрасли там правила бал компания Billpoint. 23andMe с легкостью заняла первое место в сфере персональной геномики, но кто знает, удержит ли она его.

О пионерах новых рынков хочется думать как о покорителях неизведанных земель, лишенных компаса и ориентиров. Однако наши исследования закономерностей успеха и краха на таких рынках позволили прийти к неожиданным выводам. За последние несколько лет мы провели более 200 интервью с предпринимателями и корпоративными инноваторами в самых разных областях: от персональной геномики и дополненной реальности до дронов и финтеха. Оказалось, что самые успешные из этих первопроходцев следовали одному и тому же набору неписаных правил и вели себя схожим образом. Эти правила и шаблоны во многом опровергают привычные представления о том, как выстраивать стратегию и бизнес. Похоже, они складываются в принципиально новую стратегическую схему, которая поможет и другим новаторам проложить собственный путь на формирующихся рынках, избегая помех и проблем.

АЛЬТЕРНАТИВА ПРИВЫЧНОЙ СТРАТЕГИИ

Традиционная теория бизнеса гласит: главное в стратегии — действовать не как соперники. Выигрышная стратегия позволяет компании делать что-то лучше, чем другие: либо эффективнее обслуживать конкретную группу клиентов, либо давать потребителям больше за меньшие деньги — все зависит от возможностей организации. Работа стратега в том, чтобы выявить конкурентов — существующих и потенциальных — и обыграть их. Венчурные капиталисты развивают этот подход, требуя от основателей стартапов перечислить соперников и рассказать, как они планируют выделиться из этой «толпы».

Однако на новом рынке такой подход практически не имеет смысла. Если рынок (или бизнес-категория) только формируется, фирма не может знать наверняка, какие из ее отличительных особенностей окажутся самыми важными для потребителей. Кроме того, ее конкуренты в этот момент — небольшие предприятия, которые так же блуждают во тьме. Привычные правила формирования стратегии в такой ситуации не работают. Анализ пяти конкурентных сил Майкла Портера (уровня конкурентной борьбы, рыночной власти поставщиков и потребителей, угрозы появления продуктов-заменителей и новых игроков) мало что покажет, когда эти силы непрерывно меняются, появляются и исчезают. Портер и сам понимал это: в новых отраслях, писал он, «менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности в отношении потребительских нужд, перспективности товаров и услуг, а также действий и технологий, необходимых для их распространения».

В устоявшихся организациях устоялась и бизнес-модель. Они умеют создавать стоимость в заданных условиях, и их главный стратегический вопрос — «как сделать это лучше конкурентов?» На новом же рынке компания не понимает, какая бизнес-модель окажется эффективнее, а зачастую даже не знает ответа на извечные вопросы «кто мой клиент?», «что для него важно?» и «как предоставить ему то, что ему нужно, по ­адекватной цене?». У нее могут быть гипотезы, но никто не уверен в том, что они подтвердятся.

Вспомним первые годы существования сервисов совместных поездок. В начале 2012 года Uber запустила черные автомобили с профессиональными водителями и установила высокие цены на поездки. Zimride давала возможность людям, учащимся или работающим вместе, подвозить друг друга в университет или в офис. Sidecar пыталась выстроить сервис для непрофессиональных водителей, которые могли брать по пути много пассажиров и делать много остановок. Ни одна из этих пробных бизнес-моделей не дожила до наших дней в неизменном виде.

Зыбкость новых рынков требует принципиально нового подхода к стратегическому мышлению. Мы называем его параллельной игрой. Корни этого подхода… в раннем детстве. Как давно выяснили психологи, трех- и четырехлетние дети демонстрируют характерное социальное поведение: играют рядом, но не вместе. Они следят за тем, что делает сосед (и порой копируют его действия), но затем возвращаются к собственному занятию — кто-то строит башню, кто-то наряжает кукол. Порой кто-нибудь забирает чужую игрушку. Самые развитые иногда останавливаются, чтобы оценить свои достижения, и немного меняют тактику. Они видят, что делают другие дети, но сосредотачиваются прежде всего на своих занятиях и на попытках понять, как лучше добиться собственной цели.

В рамках исследований мы просили топ-менеджеров, работающих на формирующихся рынках, описать стратегические шаги, которые они предпринимали в процессе развития компании и отрасли. Мы систематизировали эти описания, а затем смотрели, как идут дела у каждой компании. Так мы выяснили, что поведение успешных первопроходцев удивительно напоминает детское. Стартаперы узнают что-то о своих рынках и потребителях — и о перспективных методах работы — примерно так же, как ребенок узнает что-то о своем мире.

КАК ПАРАЛЛЕЛЬНАЯ ИГРА ПОМОГАЕТ КОМПАНИИ

Параллельная игра — естественный способ поведения для тех, кто пока мало знает. Компании, добивающиеся поразительных успехов на зарождающихся рынках, в ­отличие от своих менее удачливых соперников, следуют трем принципам параллельной игры.