Почему одни платформы успешны, а другие нет

В 2016 году крупнейшей в мире платформой райдшеринга стала Didi. В одном только Китае на ее долю приходится 25 млн поездок в день — это больше, чем у всех подобных компаний, вместе взятых. Такого успеха удалось добиться благодаря слиянию в 2015 году с другим китайским гигантом, Kuaidi, и вытеснению с внутреннего рынка Uber в результате жесткой и затратной конкурентной борьбы. Одолев соперников, Didi начала постепенно наращивать прибыль за счет сокращения льгот для водителей и пассажиров.

Но не успела платформа добиться рентабельности, как в начале 2018 года Meituan, крупный поставщик услуг «онлайна для офлайна» (доставка еды, бронирование жилья и билетов в кино), запустил в Шанхае свой сервис для совместных поездок. Компания не взимала с водителей комиссию за первые три месяца работы на платформе, а затем брала лишь 8% от выручки, в то время как Didi требовала 20%. Водители и пассажиры стали массово уходить к конкуренту. Уже в апреле Didi приняла ответные меры и зашла на рынок доставки еды в городе Уси близ Шанхая. Началась затратная ценовая война: из-за субсидирования услуг обеими компаниями еду клиентам доставляли почти бесплатно. Это был тяжелый удар по прибыльности Didi.

Но платформе пришлось отражать и другие атаки. В марте 2018 года в городах Чэнду и Ухань заработал сервис поиска попутчиков от Gaode Map — крупнейшего навигатора страны, детища Alibaba. Новая система вообще не брала денег с водителей, а в июле стала предлагать пассажирам самим выбирать, на какой из нескольких платформ делать заказ. В апреле того же года крупнейший в КНР сервис онлайн-бронирования путешествий Ctrip объявил о получении лицензии на предоставление услуг поиска попутчиков по всей стране.

Почему Didi, несмотря на невероятные масштабы ее работы, не удалось пресечь конкуренцию? Почему, вопреки прогнозам аналитиков, компания не захватила весь рынок? Почему вообще одни платформенные компании (Alibaba, Facebook*, Airbnb) процветают, в то время как у других (Uber, Didi, Meituan) деньги утекают сквозь пальцы? Что позволяет цифровым платформам отражать атаки конкурентов и наращивать прибыль?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо разобраться в особенностях сетей, с которыми работает платформа. Рост и устойчивость платформенных компаний (и цифровые операционные модели в целом) зависят от особых факторов — отличных от тех, что влияют на традиционные фирмы. Например, стоимость обслуживания цифровой сетью каждого нового пользователя, как правило, пренебрежимо мала, и это позволяет легко масштабировать бизнес. А поскольку в компаниях, основанных на сетях, операционные трудности ложатся на плечи поставщиков услуг (или автоматизируются), проблемы с ростом и созданием стоимости редко бывают вызваны человеческим или организационным фактором. Это еще одно важное отличие от традиционных моделей. По большому счету, сотрудники цифровой сетевой компании не поставляют ни продукты, ни услуги: они лишь разрабатывают и поддерживают автоматизированные и алгоритмизированные операции. Конкурентоспособность здесь определяется не столько внутренними факторами на уровне организации, сколько взаимодействием между платформой и сетью, с которой она работает. Иными словами, в рамках цифровой экономики долгосрочный успех продукта или услуги во многом зависит от внутреннего состояния, положения на рынке и обороноспособности их экосистемы.

Как показала история Didi, масштабировать цифровую платформу гораздо проще, чем впоследствии удержать лидерство на рынке. Ведь теми преимуществами, которые позволили ей выстрелить, могут воспользоваться и конкуренты, и новички рынка. Успех или неудача той или иной платформы зависит от того, как компания управляет пятью главными свойствами сетей: сетевыми эффектами, кластеризацией, риском отказа от посредников, уязвимостью ко множественным подключениям и возможностью объединения сетей.

Сила сетевых эффектов

Все знают, как важны сетевые эффекты. Экономисты давно выяснили, что цифровые платформы вроде Facebook* извлекают выгоду из «прямых» сетевых эффектов: чем больше у вас друзей в этой сети, тем активнее вы будете добавлять новых, основываясь на связях ваших друзей. Facebook* использует и «косвенные» сетевые эффекты: две разные группы участников сети — пользователи и разработчики приложений — постепенно привлекают в нее друг друга. По тому же принципу развивается Uber: чем больше водителей, тем больше пассажиров, и наоборот.

Менее известен тот факт, что сетевые эффекты могут обладать разной силой, влияющей на создание ценности и извлечение прибыли. При сильном сетевом эффекте ценность, создаваемая платформой, резко возрастает с увеличением числа участников. Например, с ростом количества пользователей Facebook* в соцсети появляется больше разнообразного и интересного контента. С другой стороны, как показало наше исследование, в сфере игровых консолей наблюдаются только слабые сетевые эффекты: эта отрасль сильно зависит от игр-бестселлеров, и для успеха платформе требуется ­относительно немного хитов. Для продаж игровых приставок важен не столько широкий ассортимент, сколько правильный подбор игр. Он позволяет отвоевать существенную долю рынка даже игроку с ограниченными техническими возможностями (но хорошей командой по развитию бизнеса). Это объясняет, например, почему новая консоль Xbox, представленная Microsoft в 2001 году, пошатнула позиции доминировавшей тогда на рынке PlayStation 2 от Sony и почему обе они с тех пор идут ноздря в ноздрю, поочередно вырываясь вперед.

Что еще важнее, сила сетевого эффекта может со временем меняться. Классический пример — Windows. В 1990-х, в эпоху расцвета персональных компьютеров, большинство приложений были клиентскими (то есть работали непосредственно на ПК). Сетевые эффекты ПО того времени были сильны: с ростом числа разработчиков приложений для Windows (в момент пика их было около 6 млн) ценность этой ОС серьезно увеличивалась. К концу 1990-х Windows считалась неоспоримым лидером среди платформ. Однако с появлением интернет-приложений, работавших на разных ОС, сетевые эффекты Windows ослабли и порог входа на рынок снизился, что позволило ОС от Android, Chrome и iOS укрепить позиции и в ПК, и в планшетах. В середине 2000-х начался расцвет устройств Mac, и к концу десятилетия их продажи выросли в четыре раза. Такой поворот событий показывает: с угасанием сетевых эффектов ослабевает и положение на рынке.

Впрочем, сетевые эффекты можно усилить. Так, Amazon постепенно встроила в свою бизнес-модель сразу несколько типов эффектов. Поначалу ее система отзывов вызывала прямой эффект: чем больше отзывов о разных товарах появлялось на сайте, тем чаще пользователи заходили на сайт, чтобы прочитать их и написать свои. Затем возникли и косвенные эффекты: когда Amazon открыла площадку для сторонних продавцов, с ростом их числа становилось все больше покупателей — а за покупателями приходили новые продавцы. Тем временем система рекомендаций Amazon, предлагающая товары исходя из предыдущих покупок пользователя, постоянно обучалась на предпочтениях потребителей и усиливала эффект от масштабирования компании. Чем больше людей пользуется сайтом, тем более точные рекомендации дает им Amazon. Эффекты обучения обычно не относят к сетевым, но работают они во многом так же, как прямые сетевые, воздвигая барьеры для входа конкурентов на рынок.

Кластеризация сетей

Исследование, проведенное нами совместно с Синьсинь Ли из Университета Коннектикута и Эхсаном Валави, докторантом Гарвардской школы бизнеса, показало: способность платформы поддерживать устойчивое масштабирование зависит от структуры ее сети. Чем больше сеть фрагментирована на локальные кластеры и чем более изолированы они друг от друга, тем уязвимее компания. Рассмотрим пример Uber. Водителей в Бостоне волнует лишь число пассажиров в этом городе; пассажирам из Бостона важно, чтобы именно здесь было достаточно водителей. Никого из них (кроме заядлых путешественников) не заботит, сколько водителей и пассажиров, скажем, в Сан-Франциско. Тем проще другому сервису райдшеринга отвоевать крупную долю локального рынка — например, за счет более низких цен. Так и происходит: если на уровне страны компании противостоит Lyft, то на региональном уровне с ней конкурируют местные фирмы (в Нью-Йорке, например, это Juno и Via, а также локальные службы такси). Didi тоже сталкивается в ряде городов с ожесточенной конкуренцией.

Теперь сравним рынки Uber и Airbnb. Туристам не важно, сколько людей сдает жилье через Airbnb в их родном городе: напротив, их интересуют только те города, куда они едут. А значит, в этом случае вся сеть представляет собой, по сути, один большой кластер. Тот, кто решит составить реальную конкуренцию Airbnb, должен будет охватить сразу весь рынок на глобальном уровне и обеспечить своему бренду повсеместную узнаваемость, чтобы привлечь критическую массу туристов и владельцев жилья. Таким образом, захват рынка, где работает Airbnb, обойдется намного дороже.

Усилить сеть можно путем создания глобальных кластеров на основе локальных. Например, сайтом тематических объявлений Craigslist чаще всего пользуются локальные потребители и поставщики товаров и услуг, но объявления о сдаче жилья и вакансиях привлекают к нему и пользователей из других регионов. Социальные игры Facebook* (такие, как FarmVille) помогают выстроить связи между незнакомыми людьми, что делает пользовательскую сеть еще более плотной, глобальной, интегрированной и более обороноспособной. И Facebook*, и популярный в Китае сервис WeChat повышают ценность своих сетей, побуждая популярные бренды и ­известных людей создавать в них общедоступные аккаунты, делать публикации и общаться с пользователями.

КАКАЯ СЕТЕВАЯ СТРУКТУРА ПРОЧНЕЕ?

Некоторые цифровые сети фрагментированы на локальные кластеры пользователей: например, в сети Uber водители и пассажиры редко контактируют с участниками сети из других городов. Другие сети глобальны: так, в Airbnb гости общаются с хозяевами со всего мира.

Платформы с глобальными сетями менее уязвимы для конкурентов: новичкам трудно сразу выйти на мировой уровень.

Риск отказа от посредников

Дезинтермедиация, или отказ от посредников, в результате чего участники сети начинают общаться напрямую, а не через платформу, может стать серьезной проблемой для любой компании, зарабатывающей на подборе нужных связей или помощи в заключении сделок. Допустим, вы нашли домработницу на платформе вроде Homejoy и остались довольны ее услугами. Будете ли вы всякий раз приглашать ее через Homejoy? Отыскав нужного человека, мало кто продолжит общаться с ним через платформу. Кроме того, сама домработница, набрав при помощи платформы достаточно клиентов, перестанет нуждаться в ее посредничестве. Именно поэтому Homejoy была вынуждена закрыться в 2015 году, просуществовав всего пять лет.

Платформы используют разные приемы, чтобы уйти от этой проблемы: например, требуют заключать сделки только через их систему или не позволяют пользователям обмениваться контактами. Например, Airbnb показывает точный адрес и номер телефона хозяина только после осуществления платежа на ее сайте. Но эти стратегии не всегда срабатывают. Любое усложнение процедур ослабляет платформу: если у конкурента все окажется проще и быстрее, люди уйдут к нему.

* деятельность на территории РФ запрещена