Разыскиваются аномалии

Поиск новых направлений бизнеса часто связывают с анализом трендов. Но это ошибка: к моменту, когда тренд оформится, конкуренты уже успеют им воспользоваться. И если компания в своих бизнес-планах отражает тренды, она, скорее всего, догоняет соперников, а не борется за лидерство на рынке.

Чтобы ухватиться за едва намечающиеся тренды, организация должна суметь их распознать, когда они еще не получили названия и о них мало кто знает. На этом этапе тренды выглядят как аномалии. Это слабые сигналы, которые нас удивляют, но масштаб и значение которых нам не ясны. Конечно, большинство отклонений не станет мейнстримом, но с некоторыми это произойдет — и компания, сумевшая их обнаружить и осмыслить, вырвется вперед. Instagram*, ранее носивший название Burbn, изначально был мультифункциональным приложением-соцсетью, но когда его создатели заметили необычно высокий интерес к изображениям, они занялись ими прицельно.

Ниже мы расскажем, как заметить аномалии, обладающие потенциалом развития бизнеса. Это не механический процесс: стратегия внимания ко всему необычному требует открытости неожиданным идеям, заставляющим отбросить устоявшиеся теории. Найти бриллианты в сонме данных можно, только если вы способны взглянуть на свою компанию со стороны, поставить под сомнение существующие модели и действовать в условиях неопределенности.

НЕПРЕДВЗЯТОСТЬ

Обычно то, что мы ищем, находится вне поля зрения, а даже заметив нечто необычное, мы нередко игнорируем сигнал: человек невольно принимает то, что соответствует его модели мира, и отвергает то, что ей противоречит. Более того, само слово «аномалия» часто используют для того, чтобы отмахнуться от какого-либо факта, как от незначимого. И даже когда мы не исключаем аномалии из анализа, мы редко стремимся их объяснить и исследовать. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, что им придется сделать над собой усилия. Например, такие.

Взглянуть на дело со стороны. Растущие компании часто интровертны. Менеджеры слишком зациклены на том, что происходит внутри, чтобы замечать изменения вовне. Бизнес можно представить себе как сферу — по мере того, как она расширяется, ее объем растет быстрее, чем поверхность, соприкасающаяся с внешним миром. Люди живут внутри этого объема, не выглядывая наружу. Как заметил Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel: «Когда приходит весна, снег сначала тает по краям, потому что именно там он больше всего открыт солнечным лучам».

Надо научиться наблюдать за процессами со стороны. Понять, как ведут себя не только среднестатистические клиенты, но и нетипичные, бывшие, и вообще не клиенты, а также потребители чего бы то ни было. Вести мониторинг уже обосновавшихся на рынке конкурентов и пришельцев, которые, возможно, используют иные модели или пришли из совершенно других отраслей. Нужно также постоянно следить за изменениями в обществе, политике и технологиях, ведь с ними приходят и новые потребности.

Компании лучше поймут внешнюю среду, если их менеджеры и специалисты будут больше общаться с потенциальными клиентами. Сейчас доступны данные из новых источников, таких как социальные сети, которые показывают перемены в умонастроении и поведении потребителей. Есть и новые методы сбора данных: датчики, клиентские цифровые платформы, работающие сразу с многими компаниями. Исследовать изменения нужно в разных временных рамках: на коротких отрезках видны новые отклонения, а на очень продолжительных заметны важные, но медленные сдвиги.

Подвергнуть сомнению гипотезы и модели. Чтобы зафиксировать потенциальные тренды, необходимо больше, чем просто новая информация. Свои модели мира мы строим на основе восприятия реальности, но они всего лишь наше представление о ней. И когда реальность меняется, модель может не обновиться. Застряв в ней, вы проигнорируете новую информацию.

Вскоре после изобретения телефона Уильям Ортон, президент Western Union (в то время ведущей телеграфной компании), имел возможность купить патенты, относящиеся к телефонии. По слухам, он отмахнулся от нее, решив, что телефон — всего лишь «электрическая игрушка». Тогда многие думали, что телефоны будут использовать только для передачи коротких сообщений — а телеграф по-прежнему оставался более практичным устройством для подобных задач. Ортон не включил в свою когнитивную модель новые применения, такие как продолжительные разговоры людей, находящихся далеко друг от друга. Он изменил свое мнение, но лишь два года спустя, когда польза телефонии стала очевидной для всех.

Чтобы обнаружить аномалию, недостаточно слушать новые сигналы: нужно их проинтерпретировать и сделать выводы. Помните, что модели — всего лишь мысленные конструкты, и надо время от времени их обновлять. Следует ставить под сомнение свои взгляды и спрашивать себя, что произойдет, если реальность изменится; мы должны использовать разные и, вероятно, даже противоречащие друг другу модели, чтобы проверять различные предположения, а также аналогии, позволяющие увеличить число доступных нам моделей.

Смириться с неоднозначностью. Обычно к аномалиям не применимы текущие модели, и данные об отклонениях могут быть неоднозначными. Сложившемуся бизнесу непросто мириться с подобной неопределенностью, о чем и свидетельствует изречение: «Что можно измерить, тем можно управлять».

Однако неопределенность может сыграть вам на руку. Когда сигнал станет четким, все его заметят и начнут подстраиваться под него. С точки зрения конкуренции, он станет нейтральным. Военный стратег Карл фон Клаузевиц писал: «Попытки навязать процессу ведения войны принципы, правила и даже системы, которые принимают к рассмотрению только то, что можно точно учесть, являются сомнительными… поскольку они исходят из фиксированных данностей. А на войне все является неопределенным и переменчивым». Поэтому, если руководитель хочет представить себе будущий тренд и взять его под прицел, действовать надо исходя из неопределенной и меняющейся информации.

Для этого нужен новый подход к оценке возможностей. Крупные организации часто совершают одну ошибку: они считают, что любая новая инициатива должна быть подкреплена однозначным анализом рентабельности, который, в свою очередь, должен указывать на четкий план действий, приводящий к получению дохода, который можно точно подсчитать. Но учитывая неопределенность новых трендов и «зависимость от ранее выбранного пути» (либо из-за того, что произошло в прошлом, либо из-за нежелания меняться), провести подобный анализ практически невозможно. Как сказал предприниматель и писатель Стив Бланк, это похоже на проблему деления на ноль.

Руководители должны быть готовы к тому, чтобы оценить новые возможности с других точек зрения: можно ли создать убедительную историю, в которой аномалия даст компании великолепный шанс? Сыграет ли этот шанс в долгосрочной перспективе при имеющихся у вас навыках? Как проверить новую гипотезу? Товары или услуги, которые ваша компания предлагает сейчас, не обеспечат ей вечного лидерства, поэтому, если вы играете вдолгую, нужно действовать на основе нечеткой логики.

Теперь давайте подумаем о том, как менеджерам усилить способность смотреть на вещи шире.

ПРОЦЕСС, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА АНОМАЛИЮ

В ходе разработки нового продукта исследователи рынка изучают данные за прошлые периоды, выдвигают несколько гипотез и проверяют их экспериментально, чтобы сформировать ценностное предложение, которое затем надо будет проработать и вывести на рынок. Процесс может занять несколько месяцев.

Инновация, ориентированная на аномалию, выглядит совсем иначе. Во-первых, исследователи необязательно начинают с какой-либо гипотезы; во-вторых, данные подвергаются анализу, как только они появляются. Цель состоит не столько в том, чтобы предсказать будущее на основе данных о прошлом, а в том, чтобы разобраться в настоящем и представить себе варианты будущего. В результате временнáя шкала сжимается с месяцев до недель. Обычно процесс состоит из четырех этапов.

* деятельность на территории РФ запрещена