«Если вы хотите, чтобы компания успешно работала 30 лет, холакратия для вас»

Москву с коротким визитом посетил Брайан Робертсон — идеолог холакратии, популярной системы самоуправления в организациях. После выступления на форуме «Бизнес со смыслом» (самые интересные фрагменты выступления см. в конце этого материала) Робертсон дал интервью «Harvard Business Review — Россия».

В конце прошлого века Брайан Робертсон разочаровался в наемной работе и вместе с двумя партнерами основал компанию по производству ПО Ternary Software. Став предпринимателем, он попытался избавиться от всего, что ему не нравилось в прежних организациях. Основатели активно экспериментировали с организационными процессами — например, за год перепробовали пять различных систем компенсационных выплат. Постепенно выкристаллизовалась организационная модель, которую Робертсон назвал холакратией. В 2007 году он основал консалтинговую компанию HolacracyOne, а позднее выпустил книгу Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (на русском языке она вышла под названием «Холакратия. Революционный подход в менеджменте»).

Согласно принципам холакратии, эффективная организация представляет собой саморегулирующуюся систему. Каждый ее сотрудник исполняет ряд четко обозначенных и документально закрепленных ролей, имея при этом высокую автономность и широкие полномочия в рамках своей сферы деятельности. Сотрудники взаимодействуют друг с другом во время регулярных встреч, порядок проведения которых закреплен в специальном документе — конституции холакратии. Менеджеров в привычном понимании в холакратической организации нет — влиять на развитие компании может каждый сотрудник.

По данным HolacracyOne, холакратию в той или иной степени используют более тысячи организаций по всему миру. Одним из самых известных клиентов HolacracyOne стал крупный американский онлайн-магазин Zappos. Впрочем, приживается холакратия не везде. К примеру, популярная блог-платформа Medium планировала перейти на холакратию, однако через некоторое время столкнулась с упадком эффективности и командного духа и отказалась от этой идеи (подробнее читайте в материале из нашего архива).

Всем ли подходит холакратия? Каково будущее саморегулирующихся компаний? Как в самой HolacracyOne платят зарплаты и увольняют сотрудников? На эти и другие вопросы Брайан Робертсон ответил в интервью «Harvard Business Review — Россия».

HBR — Россия: После выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» руководители стали активно обсуждать бирюзовые организации. Но не все понимают, чем бирюзовая компания отличается от компании, в которой внедрена холакратия. Не могли бы вы внести ясность?

Робертсон: Гендиректор компании Zappos Тони Шей однажды сказал: «Бирюзовая организация — это цель, а холакратия — способ ее достижения». Бирюзовую модель невозможно внедрить саму по себе — это набор принципов. Чтобы создать бирюзовую компанию, нужны конкретные методы. Таким методом и является холакратия — полноценная система, которая олицетворяет бирюзовые принципы и может заменить традиционную иерархию.

А что натолкнуло вас на идею создать плоскую самоуправляемую организацию и как именно вы пришли к холакратии?

В Ternary Software мы очень много экспериментировали. На ранних этапах решения принимали методом консенсуса, но это отнимало слишком много времени — эгоизм участников тормозил процесс. Тогда мы опробовали модель коллаборации, которая предоставляла сотрудникам право голоса и возможность сотрудничества. Но затем стало понятно, что такая модель больше подходит для распределения полномочий, а не для бизнес-решений. Мы использовали социократию, из которой затем позаимствовали концепцию кругов, в которые объединяются сотрудники для решения задач. Однако и эти методы показались нам слишком сковывающими. Так постепенно мы пришли к холакратии, и наша концепция эволюционировала от версии к версии.

Далеко не все люди психологически готовы к работе в самоуправляемых командах. Например, в Zappos после начала эксперимента уволилось 18% персонала.

История с Zappos — пример того, как пресса, особенно американская, иногда создает сенсации на пустом месте. Zappos предложила своим сотрудникам покинуть компанию в обмен на компенсацию, равную зарплате за полгода. Большинство людей, которые согласились уйти на таких условиях, не называли холакратию фактором, который повлиял на их решение. Кроме того, значительная часть персонала Zappos — это сотрудники колл-центра. А средний показатель ежегодной текучести кадров для колл-центров составляет 70%. Мне кажется, правдивая история звучит так: Zappos предложила сотрудникам покинуть компанию в обмен на шестимесячную зарплату, и 82% людей отказались от предложения. Это шокирующий результат!

Я действительно видел, как внедрение холакратии сказывалось на текучести кадров — незначительно, но сказывалось. Некоторые руководители не хотят иметь с холакратией ничего общего, они хотят управлять людьми по-старому. Некоторые сотрудники не хотят иметь никаких дополнительных полномочий и предпочитают прятаться в привычной иерархической системе. Но их процент невелик. Гораздо чаще я встречаю людей, которые меняются, стоит им только лучше понять новую систему. Я знаю случаи, когда реальная профессиональная автономность или возможность по-настоящему управлять компанией, а не заниматься микроменеджментом, способствовали личностному росту.

А как вы оцениваете ситуацию в Zappos сегодня?

Они двигаются в правильном направлении, но дорога может занять пять, а то и десять лет. Некоторые команды Zappos практикуют холакратию уже почти четыре года, другие — только начинают. Невозможно ввести новые правила для 1600 человек одновременно, это долгая трансформация. Им предстоит еще многое изменить и преодолеть много трудностей. Они, впрочем, не только хорошо с этим справляются, но и создают новые инновационные решения помимо холакратии, например, для управления бюджетом.

Если жить по конституции холакратии, много времени уходит на обсуждения, встречи, согласования. Бюрократии даже больше, чем в традиционных системах управления. Компания Medium, например, отказалась от холакратии, поскольку координировать усилия всех сотрудников стало слишком сложно.

Кто-то однажды сказал, что холакратия совершенствует бюрократию. Изначально идея бюрократии была положительной: власть не должна подчиняться прихотям одного человека, давайте заберем ее из рук непостоянных людей и поместим в неизменную структуру или систему. В этом смысле холакратия похожа на бюрократию, она позволяет создать систему, которая отвечает не желаниям босса, а рабочим нуждам. Большинство людей считает, что бюрократическая система встает на пути принятия решений, но в компаниях, внедривших холакратию, этого нет. Если все работает и проблем не возникает, вы не создаете ничего, что вам не нужно.

В моей практике был случай, когда один из основателей компании поднял вопрос на управленческом совещании, и обсуждение заняло 75 минут. В конце все заметили, что процедура оказалась долгой и неудобной. Основатель согласился, что вопрос можно было решить быстрее, обсудив в старом формате, как до внедрения холакратии. А потом понял, что поднимал этот самый вопрос последние два года, люди тратили часы, но решение так и не было найдено. Но в этот раз за час с небольшим они действительно решили проблему.

Что касается Medium, то в действительности они никогда не внедряли холакратию. Компания попыталась использовать управленческие совещания, которые являются частью нашей концепции, сохраняя при этом управленческую иерархию. Они даже устраивали праздник, когда кого-то повышали до руководящей позиции. Мы сказали им: «Вы используете неустойчивый подход, он не сработает. Давайте мы вам поможем». Они ответили, что справятся сами. Это был их выбор, но я совершенно не удивился, когда их попытка провалилась. Одна из основных сложностей холакратии заключается в том, что, внедряя ее, нельзя останавливаться на полпути.

Трансформация управленческой системы — длительный процесс, и многие руководители хотели бы на старте понимать, какие выгоды для бизнеса они получат. У вас есть данные, как холакратия влияет на финансовые результаты компаний?