Цифровой провал

В 2011 году GE предприняла амбициозную попытку цифровой трансформации своих продуктов и услуг. Компания создала впечатляющие цифровые инструменты, назвала себя «цифровой индустриальной» компанией, внедрила датчики во многие продукты, разработала мощную софтверную платформу для интернета вещей и трансформировала бизнес-модели для производственных решений. GE также занялась трансформацией таких внутренних процессов, как продажи и отношения с поставщиками. Некоторые показатели деятельности, включая рентабельность услуг, начали улучшаться. Компания получила множество одобрительных откликов в прессе (в том числе от нас).

Однако инвесторы, по-видимому, не оценили трансформацию. Курс акций компании годами стагнировал, и CEO Джефф Иммелт, защищавший цифровые амбиции GE, недавно был вынужден уйти под нажимом инвесторов-активистов. Другие руководители высшего звена компании также покинули ее. Новый CEO, Джон Фланнери, занят в основном сокращением расходов.

GE — не единственная компания, столкнувшаяся с падением показателей и преждевременным уходом руководства в процессе масштабных цифровых трансформаций. Компания Lego недавно прекратила финансирование своего виртуального конструктора Digital Designer. Nike в 2014 году вдвое сократила свое цифровое подразделение, прекратив выпуск трекера физической активности Nike+ Fuelband и сократив некоторые другие инвестиции. Procter & Gamble в 2012 году хотела стать «самой цифровой компанией на планете», но столкнулась с проблемами роста в сложных экономических условиях. Burberry намеревалась стать лучшим в мире цифровым брендом класса «люкс», но после первых успехов показатели начали ухудшаться. Компания Ford активно инвестировала в цифровые инициативы, но столкнулась со снижением роста цен на акции в связи с проблемами издержек и качества в других подразделениях компании. Эти компании потратили миллионы на развитие цифровых продуктов, инфраструктуры и сопровождение брендов, привлекли огромное внимание со стороны СМИ и инвесторов, но столкнулись со значительным ухудшением показателей и недовольством акционеров. Совет директоров P&G попросил уйти с поста CEO Боба Макдональда, аналогичной просьбу услышал CEO компании Ford Марк Филдс. В Lego и Burberry гендиректора были вынуждены занять менее значимые должности.

Какие уроки можно извлечь из этих примеров несбывшейся цифровой мечты? Как получилось, что умные и опытные руководители приняли решения, оказавшиеся неудачными? Они вложили средства, получили положительную обратную связь от своих лидеров в сфере цифровых технологий и от прессы, увеличили инвестиции, и цикл снова повторился. Однако, несмотря на обширные ресурсы их компаний, крупные ставки на цифровые технологии не окупились достаточно быстро или в достаточном объеме, чтобы компенсировать отток вложений в остальные части бизнеса.

Думаем, что дело не только в чрезмерном энтузиазме руководителей или медленно растущих рынках. Неудачные решения принимаются снова и снова, они накатывают волна за волной. Подобное случилось с электронной коммерцией, когда компании вроде Staples и Walmart активно инвестировали в отдельные подразделения электронной коммерции, которые лишь истощили ресурсы компании. Нечто похожее произошло с использованием аналитики и массивов данных, когда компании вроде Sears и Zynga вкладывали миллионы в создание аналитических центров, которые так и не окупили инвестиций. Теперь то же самое происходит с цифровой трансформацией.

Из ситуации, когда усилия на разработку цифровых инструментов сталкиваются с ухудшением финансовых показателей, можно сделать несколько основных выводов. Во-первых, очевидно, что множество факторов, таких как бизнес-модель или востребованность ваших продуктов, могут повлиять на успех компании так же сильно или даже сильнее, чем ее цифровые инструменты. Таким образом, менеджерам не следует рассматривать цифровые или любые другие крупные технологические инновации, как путь к спасению.

Во-вторых, цифровые инструменты нельзя просто купить и подключить к организации. Они многогранны, широко распространяются и состоят не только из технологий. Цифровая трансформация — это постоянный процесс, меняющий способ ведения бизнеса. Она требует основательных инвестиций в навыки, проекты, инфраструктуру и часто в своего рода очистку ИТ-систем. Она требует перемешать людей, машины и бизнес-процессы со всеми вытекающими из этого последствиями. Она также требует постоянного мониторинга и вмешательства сверху, чтобы и цифровые, и нецифровые лидеры принимали взвешенные решения о ходе трансформации.

В-третьих, важно корректировать цифровые инвестиции в соответствии с готовностью вашей отрасли, как ее клиентов, так и конкурентов. Например, когда в 2012 и 2013 годах P&G совершила цифровой рывок, она уже находилась далеко впереди большинства компаний, пожалуй, даже впереди всех, в индустрии товаров широкого потребления. По нашим оценкам, она сохраняет лидирующее положение, хотя цифровой рывок и замедлился с уходом Боба Макдональда. Вероятно, P&G не уступила бы конкурентам, если бы инвестировала в цифровую трансформацию более точечно. Сегодня компания так и поступает. P&G не предпринимает ни одной инициативы, если она полностью не соответствует стратегии и напрямую не связана с созданием ценности. Подобная управленческая дисциплина является прекрасной идеей, учитывая, что сейчас над компанией нависла угроза корпоративного рейдерского захвата.