Яркие идеи от заката до рассвета

В 2003 году индийский эколог и исследователь Нараяна Песапати обратил внимание на то, что уровень грунтовых вод в районе Хайдарабада стремительно понижается. Динамика выпадения осадков никак этого не объясняла. Комплексное исследование показало, что причина кроется в изменении характера землепользования. Вместо традиционного проса местные крестьяне перешли на возделывание гораздо более влаголюбивого риса. К просу стали относиться как к пище бедняков, а рис считался «едой белого человека». Между тем для его выращивания требуется примерно в 60 раз больше воды, и когда благодаря значительным субсидиям электричество стало дешевым, крестьяне стали непрерывно закачивать воду на свои поля.

Песапати обращался в правительственные органы, пытаясь повлиять на сельскохозяйственную политику, но ничего не добился. Тогда он стал искать способы повысить спрос на просо. Родилась идея «съедобных» ложек, воплощение которой не только решало бы проблему грунтов, но и резко сократило бы количество пластиковых отходов. Песапати оставил прежнюю работу и сосредоточился на новом проекте. Спустя десять лет он опубликовал видеорекламу съедобных столовых приборов.

Стали поступать заказы. Две краудфандинговые кампании принесли в 12 с лишним раз более средств, чем было запланировано. В 2016 году Песапати начал поставки корпоративным клиентам. Пока рано оценивать положительное воздействие проекта на уровень грунтовых вод в регионе, однако местные фермеры стали в массовом порядке возвращаться к старой культуре, а правительство объявило 2018 год Национальным годом проса.

Пример Песапати демонстрирует два подхода к решению проблем: конформистский (попытка использовать стандартные средства лоббирования) и оригинальный. Первый подход нередко помогает, но по-настоящему сложные проблемы обычно требуют неординарного ­мышления.

Наша исследовательская группа уже давно занималась различными аспектами, связанными с привлечением внимания, разъяснением, новаторским мышлением и цифровой трансформацией. В последнее десятилетие мы изучали работу изобретателей и людей, совершивших революцию в своей отрасли: от предпринимательства до медицины и ресторанной кухни. С корпоративными клиентами мы проводили мастер-классы по инновационному лидерству, организовывали масштабные программы по ускоренному развитию бизнеса, помогали осуществлять трансформационные сдвиги, беседовали с сотнями руководителей инновационных проектов. Все это позволило выявить закономерности в эволюции прорывных идей и сформулировать концепцию их взращивания, состоящую из пяти элементов.

Неординарные мыслители, сфокусировавшись на цели, умеют посмотреть на нее свежим взглядом или даже сделать шаг назад, чтобы увидеть перспективу. Они придумывают нетривиальные комбинации, быстро проводят хитроумные эксперименты, могут провести свой курс в недружелюбной среде внутри и вне организации. На всех этапах важно не попасть в ловушки привычных схем, сковывающих творчество и ставящих под угрозу судьбу выдающейся идеи.

Далее мы опишем пять элементов своей концепции и покажем, как их усилить с помощью цифровых инструментов. Но сначала посмотрим, почему революционные новшества, которые сейчас очень нужны, даются организациям столь трудно.

Неуловимость прорывных инноваций

У спехи цифровых технологий в последние два десятилетия дали невиданные возможности для творчества. Нестандартно мыслящие люди во всех уголках света получили доступ к распределенным знаниям, квалифицированным кадрам, капиталу и потребителям — ко всему тому, что необходимо для создания стартапа или общественного движения вокруг выдающейся идеи. Развитие инноваций существенно демократизировалось. И все же по-настоящему революционные новшества встречаются, как и прежде, довольно редко. Если не считать новых услуг на базе мобильных приложений и интернета, ни одна отрасль не может похвастать впечатляющими инновациями. Экономисты Тайлер Кауэн и Роберт Гордон заявляют, что в развитии инноваций наступил застой.

По мнению аналитика Гэри Хэмела, корпорации погрязли в идеях, которые либо ведут лишь к незначительным усовершенствованиям, либо нереалистичны и бесперспективны. Мы сами, консультируя команды, ответственные за инновации, видели, как многообещающие идеи вырождаются, теряя глубину и широту, а зачастую и просто бесславно умирают.

Отсутствие существенного прогресса удивляет, ведь бизнес здорово продвинулся в понимании инновационного процесса, основанного на дизайн-мышлении и принципах «бережливого стартапа». Термины «ориентация на пользователя», «идеация» и «поворотная точка» стали очень модными: именно в таких терминах руководители рассуждают о создании новых продуктов. И все же, как отмечают аналитики из CB Insights, лишь 43% компаний могут похвастать эффективными процессами управления инновациями.

Предприниматели и корпоративные руководители, рассуждая о существующих концепциях управления инновациями, выделяют три серьезные проблемы.

Во-первых, предлагаемые схемы нереалистичны.

К примеру, метод последовательных фаз, до сих пор имеющий множество приверженцев, слишком прямолинеен. Он практически не учитывает необходимости постоянно переключаться в ходе проекта от одной задачи к другой. Элмар Мок, предприниматель, создавший несколько компаний, включая Swatch, в 2016 году заметил в своем подкасте: «Естественный инстинкт ведет инноватора зигзагами: от концепции к технологии, а от нее — снова к концепции, искать новые технологии, которые позволят в очередной раз поменять концепцию». Во-вторых, существующие модели неполны: они не используют цифровых аспектов инноваций и не отражают связи этих аспектов с принципом «ориентированности на человека», заложенным в дизайн-мышлении. Они ставят на первый план действие и быструю итерацию (это основы идеологии бережливых стартапов), но недооценивают «стратегическую прокрастинацию» (термин Адама Гранта, исследователя из Уортона) — возможность не торопясь обдумать ситуацию. В-третьих, модели вводят нас в заблуждение, не сообщая о подводных камнях и предубеждениях, гибельных для инноваций. Они зациклены на пользователе, а роль других участников не прослеживается. Нет никакого описания того, как привлечь интерес стейкхолдеров к новинке.

Руководители говорили: для того, чтобы придумать нечто особенное, нужно сломать стереотипы, но были донельзя консервативны в описании своих практик внедрения. Вспомним неудачный проект Sony Reader. Революционная разработка разбилась о попытку стандартного внедрения: компания не заручилась поддержкой книгоиздателей. А вот конкурирующая Amazon не повторила этой ошибки, выпустив спустя 14 месяцев свою ­читалку Kindle. Продукт Amazon уступал Sony Reader по техническим характеристикам, но стал очень популярным. Вывод? Если хотите, чтобы ваша потрясающая инновация оказалась коммерчески успешной, ищите необычных партнеров, недооцененные каналы, новые бизнес-­модели. В раскрутку и продвижение новинки вкладывайте не меньше творческой энергии, чем в ее разработку. Sony создала элегантное устройство, а Amazon придумала оригинальное решение.

Наша концепция дополняет принципы дизайн-­мышления, бережливого стартапа, канвы бизнес-модели и других стратегий инноваций. Она учитывает хаотичность, сопутствующую революционным переломам, непредсказуемость и нелинейность движения к новому. Отдельные составляющие нашей концепции встречаются и в прежних моделях, но никто не рассматривал их в совокупности, покрывающей все проблемы инновационного процесса, от задумки до организационной перестройки на этапе вывода новинки на рынок.

Рассмотрим эти элементы.

Внимание: взгляд через незамутненную линзу

Внимание подразумевает фокусировку на текущей ситуации с целью понять ее динамику и скрытые потребности. Увы, предыдущий опыт нередко мешает в этом, перенаправляя внимание, сужая перспективу и не позволяя разглядеть радикально новый путь. Это так называемая профессиональная деформация. Человек видит реальность сквозь призму своего образования и компетенций. Чтобы избавиться от предвзятости, спросите себя: на что вы обычно обращаете внимание и что можете упустить?

Билли Фишер, американский инфекционист, регулярно ездивший в сельские районы Гвинеи на борьбу с лихорадкой Эбола, в мае 2014 года увидел, что рекомендованный врачами подход мало что дает. Медицинские заведения пытались остановить распространение вируса путем изоляции всех, кто подвергся риску заражения. Но местные жители прятались от врачей, не желая попадать в карантин. Беседуя с людьми, Фишер понял, что ими движет простой страх: в карантине летальность достигала 90%, так что попадание туда считалось приговором. Фишер добился того, чтобы главным приоритетом медицинских работников стало не изолирование, а излечение пациентов. Экспериментируя с новыми сочетаниями методов ­лечения, он и его коллеги сумели снизить смертность до 50%. Доверие к врачам выросло, и это позволило локализовать очаги эпидемии.

Сменив оптику, вы становитесь наблюдательнее, лучше подмечаете, что говорят и делают люди. Меняется не только характер восприятия — в поле внимания попадают те, кого вы раньше, возможно, не замечали, и это часто помогает выявить очаги неудовлетворенности в неожиданных нишах. Компания Lego получает очень ценную информацию, анализируя жалобы своих взрослых клиентов; столь же полезным для производителя чистящих средств S.C. Johnson становится наблюдение за помешанными на гигиене людьми, страдающими обсессивно-компульсивным расстройством. IKEA очень высоко ценит комментарии так называемых «хакеров IKEA» — любящих переделывать ее продукты либо использовать их не по назначению.

Цифровые технологии безмерно расширили возможности отслеживания поведения и дали дополнительные способы обнаружить скрытые потребности. Специалисты по болезни Паркинсона изучают разные аспекты недуга, анализируя показатели физического состояния пациентов-­волонтеров, получаемые с их смартфонов. Фотографируя обстановку вокруг, пациент показывает степень своего тремора, а говоря в микрофон — изменение голоса; сенсорный экран может служить детектором непроизвольных движений и т. п. На основе всех этих данных делаются выводы о воздействии применяемых лекарств, причем не только непосредственно после их принятия, но и на протяжении длительного периода. Важно также, что медики узнают о том, что происходит с пациентом, не с его слов, а из объективного источника.

Настоящих экспертов можно найти в пользовательских сообществах. Производители медицинского оборудования могут извлечь ценнейшую информацию из онлайновых форумов «биохакеров», имплантирующих в свое тело микрочипы, магниты, светодиоды и другие устройства с целью расширения возможностей организма. В частности, специалисты из Medtronic почерпнули таким образом интересные идеи, которые, как ожидается, позволят компании усовершенствовать ее миниатюрный имплантируемый электрокардиостимулятор так, чтобы он помогал здоровым людям получать важную биометрическую информацию и поддерживать хорошую физическую форму.

РЕВОЛЮЦИОННЫЕ ИННОВАЦИИ

РЕВОЛЮЦИОННЫЕ ИННОВАЦИИ