Как строить карьеру без помощи начальника

Всем хотелось бы работать с начальником, имеющим связи и влияние в организации. Руководитель, знающий, что происходит в компании, из первых рук, дает подчиненным своевременную и точную информацию, знакомит с нужными людьми, умело консультирует по проектам, а при удачном стечении обстоятельств помогает им продвинуться по карьерной лестнице.

К сожалению, одни руководители не сильны в офисной политике и налаживании связей, а другим не хватает компетенций, которые требуются на занимаемой ими высокой должности. Каким бы ни был ваш начальник, необходимо научиться защищать себя и свою репутацию, а для этого нужно понимать, что вы успешно выполняете необходимые задачи. Если ваш начальник держится вне офисной политики и не может помочь вам сориентироваться в рабочей ситуации, попробуйте прибегнуть к одной из этих техник.

Налаживайте отношения с высшим руководством. Если отсутствие связей у начальника ограничивает ваши возможности, постарайтесь чаще коммуницировать самостоятельно. Определите тех, кто может предоставить вам важную информацию, а затем найдите тактичный способ свести знакомство. Например, вы можете сами представиться руководителю после встречи или попросить об этом коллегу и поделиться с топ-менеджером полезной для него информацией. Один клиент, с которым я работал, никогда не назначал других дел на первые полчаса после совещания со старшим руководством, чтобы иметь возможность пообщаться со всеми участниками встречи.

Еще один способ наладить отношения с вышестоящими руководителями — принимать участие в их проектах. Один мой клиент работал в организации, в которой генеральный директор делал акцент на наставничестве и запустил для этого специальную программу. Моему клиенту нравилось управлять людьми и развивать свою команду, так что он с энтузиазмом вызвался поучаствовать в программе. Это помогло ему установить простой и искренний контакт с генеральным директором.

Найдите тех, кто в обойме, и повторяйте за ними. Пока вы будете развивать отношения с высшим начальством, оглядитесь вокруг и определите, кто из коллег лучше других умеет продавать свои идеи и добиваться поставленных целей. Используйте эту информацию для тонкой настройки связей и подходов. Работая с клиентами, я сначала помогаю им выявить свои сильные и слабые стороны с помощью оценки эффективности и опроса по методу «360 градусов». Затем мы определяем лучший сценарий развития их отношений с руководством. И наконец, выясняем, кто из сотрудников уже обладает навыком наведения мостов и как они пользуются этим умением в рамках компании. Проанализировав полученную информацию, мы планируем, как будем тестировать новые стратегии и оценивать прогресс.

Однажды я работал с клиентом, который стал таким образом готовиться к встречам со старшим руководством. Раньше он встречался со своим непосредственным начальником перед каждым совещанием, чтобы тот оценил его выступление. Начальник переписывал заметки подчиненного, менял тон и формат презентации. Но была одна проблема: в отличие от коллег, легко продававших свои идеи, моему клиенту никак не удавалось продвинуть свое предложение. Он терял доверие руководства и все чаще впадал в отчаяние. Тогда он стал наблюдать за более успешными коллегами и детально разбирать их действия, и в итоге ему удалось переломить ситуацию в свою пользу. Сравнивая свои умения и действия с подходом коллег, он определил две модели поведения, которые могли ему помочь. Во-первых, нужно было еще до презентации продать свою идею как минимум одному члену команды руководства. Во-вторых, следовало сократить время презентации до 30 секунд, а то и еще больше; он же был слишком многословен. После нескольких проб нового подхода его идеи стали получать больше поддержки.