Уступать / не уступать: как и когда соглашаться на уступки в процессе переговоров

В переговорах с нулевой суммой, таких как торг, касающийся цены продукта, арендной платы или согласования стоимости антиквариата, ключевая задача заключается в том, чтобы понять, насколько вы готовы изменить свои условия на каждом этапе ведения переговоров. При этом, если вы уступаете слишком много, вы обесцениваете свое предложение, а если слишком мало — заводите обсуждение в тупик. Ситуация осложняется тем, что размер уступки может о многом говорить второй стороне: возможно, участник переговоров хотел бы быстрее их завершить, или же ему просто не хватает амбиций, а может быть, он ждет встречного жеста.

Недавно мы провели исследование, чтобы понять, как люди реагируют на данные сигналы и каким образом можно найти наиболее выгодный подход для предложения уступок.

Обычно участники переговоров делают уступки, снижая свою цену на одинаковую сумму раунд за раундом — скажем, по $50 каждый раз. Но 6% опытных профессионалов, участвовавших в нашем опросе, использовали альтернативный подход, уступая на каждом следующем этапе все меньше: $100 в первом раунде, затем $60 во втором, затем $30 и т. д. В конечном счете наше исследование показало, что именно такая стратегия может помочь участникам переговоров извлечь больше выгоды.

Метод убывающих уступок работает

Чтобы определить преимущества постепенного сокращения уступок, мы провели исследование, в котором попросили участников — студентов MBA разных национальностей — представить, что они хотят снять двухкомнатную квартиру в центре города. Им также сообщили, что ежемесячная арендная плата за аналогичные квартиры в близлежащем пригороде составляет от $700 до $1 тыс. Мы попросили их договориться об аренде подходящего жилья, которое арендодатель предлагал за $1,5 тыс.

Арендодателя в эксперименте имитировал бот, который делал либо одинаковые, либо постепенно уменьшающиеся уступки в течение трех раундов переговоров. Одна половина студентов получала встречные предложения, которые каждый раз были на $100 меньше ($1400, $1300, $1200), другая наблюдала снижение цены в постепенном порядке ($1300, $1225 и $1200). Переговоры заканчивались автоматически, когда участники принимали условия арендодателя или называли более высокую цифру, чем его следующее встречное предложение.

В каждом случае последняя цена арендодателя составляла $1200, но мы обнаружили, что среднее последнее предложение участников, которые получали одинаковые уступки, было меньше, чем у участников, которым с каждым разом предлагали все меньшие послабления: $879 по сравнению с $811. Таким образом, уменьшая размер уступок, переговорщик может заключать более выгодные сделки, поскольку партнеры в таком случае готовы платить больше.

Уступка в один раунд менее эффективна

Чтобы определить, является ли предложение нескольких уступок более эффективным, чем однократное улучшение условий для партнера, мы провели другое исследование, в котором попросили студентов разных национальностей программы MBA для топ-менеджеров обсудить по электронной почте бонус за подписание согласованного предложения о работе. Участники выступали либо в роли рекрутера, либо в роли кандидата и вели переговоры друг с другом, чтобы прийти к договоренности. Всем рекрутерам было сказано сделать одинаковое первое предложение в размере $20 тыс. долларов. Для половины партнеров оно было увеличено на $2 тыс., затем на $750, а затем на $250, в результате чего окончательно составило $23 тыс. В отношении другой половины рекрутеры сразу увеличили цифру до $23 тыс.

И здесь мы снова обнаружили значительную разницу в средних окончательных предложениях конкурентов. Кандидаты, которым постепенно предлагали убывающие поправки в сумме, предпочли остановиться в среднем на уровне $23650, в то время как остальные были намного более амбициозны и определяли свое последнее предложение в размере $28161. Иными словами, участники переговоров, которые делали постепенно убывающие уступки, в конечном счете, чтобы нанять кандидата, потратили примерно на $4,5 тыс. меньше, чем те, кто сделал уступку в один раунд.