Что общего у простых смертных и гениев?

Как лучше всего подстегнуть новаторскую мысль в организации? Вспомним прославленных ученых и изобретателей, изменивших мир. Оказывается, у простых смертных: научных сотрудников, маркетологов и программистов — гораздо больше общего с признанными гениями, чем можно было бы предположить. Руководители организаций даже не догадываются о том, что настроение, интерес к работе и самоощущение у их безвестных подчиненных зависят от тех же факторов, что и у людей известных.

В своей книге «Двойная спираль» (1968 год) Джеймс Уотсон рассказывает об открытии структуры молекулы ДНК и вспоминает, как по ходу работы, которая в итоге принесла Нобелевскую премию ему и его соавтору Фрэнсису Крику, у них резко менялось настроение — в зависимости от того, как шли дела.

Построив первую модель ДНК, ученые были на седьмом небе от счастья, однако вскоре в ней обнаружился изъян. «Поначалу мы расстроились, — пишет Уотсон, — но ближе к вечеру что-то стало вырисовываться и мы снова воспряли духом». Радость продолжалась недолго: как только ученые поделились открытием с коллегами, те сразу же указали на ошибки. Потянулись дни сомнений и апатии. Но все-таки Уотсон и Крик добились своего. Когда стало ясно, что они на верном пути, Уотсон ощутил мощный прилив энергии: «Я летал как на крыльях: теперь я знал, что мы точно решим эту головоломку». Успех так воодушевил ученых, что они буквально поселились в лаборатории, стремясь побыстрее довести дело до конца.

Даже столь краткий пересказ показывает, что эмоциональное состояние Уотсона и Крика напрямую зависело от успеха — или неуспеха — в работе. Это точно совпадает с результатами нашего недавнего исследования творческой работы в современных компаниях. Специалисты, занимающиеся интеллектуальным трудом, по нашей просьбе ежедневно описывали все, что происходило на работе, и давали свои комментарии. Внимательно изучив эти записи, мы сформулировали принцип прогресса. Ничто так сильно не воздействует на эмоции, мотивацию, настроение и оценку происходящего, как ощущение, что ты занимаешься осмысленным делом и шаг за шагом продвигаешься вперед. Чем чаще возникает это ощущение, тем вероятнее, что творческая работа приведет к успеху. И не важно, о чем идет речь — о попытках проникнуть в тайны Вселенной или о создании новых товаров: ежедневные победы, даже самые малые, определяют и настроение творческого человека, и итоги его труда.

Стремление к достижениям заложено в нас от природы, но начальники редко понимают, сколь сильно нас окрыляют успехи. Сама по себе проблема мотивации, как известно, совсем не проста и ей посвящено немало исследований. Выясняя, как руководители представляют себе главные факторы мотивации, мы увидели, что они по-разному смотрят на этот вопрос. Одни полагают, что нет ничего важнее похвалы, другие — материального поощрения. Кто-то говорит о поддержке коллег и взаимопонимании, кто-то на первое место ставит умение четко формулировать цели. И лишь очень немногие главным считают профессиональные достижения (см. врезку «Сюрприз для руководителя»).

Между тем, как следует из принципа прогресса, эмоциональное состояние, мотивация и творческие достижения сотрудников зависят от начальников гораздо больше, чем кажется самим начальникам. Но, чтобы грамотно руководить людьми, нужно понимать, что именно способствует прогрессу в работе, а что, наоборот, ему мешает.

Анализу этих факторов и посвящена наша статья. Мы не ограничимся теорией, а покажем, как от понимания принципа прогресса перейти к конкретным действиям — причем так, чтобы эти действия стали нормой (для этих целей мы включили в статью специальный тест). Но начнем мы с описания нашего исследования и рассказа о том, что нам удалось узнать о психо логическом состоянии сотрудников, занятых интеллектуальным трудом.

Связь между настроением и успехами в работе

Почти 15 лет мы наблюдали за людьми, выполняющими трудную интеллектуальную работу, проводили психологические эксперименты и анализировали результаты их труда. С самого начала нам стало ясно, что успех творческой работы сильнее всего определяется внутренним состоянием человека — его эмоциями, мотивацией, настроением, которое меняется на протяжении рабочего дня в зависимости от того, как идут дела. Кто-то покоряет вершину за вершиной, а у кого-то ничего не клеится. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, хорошо ли у человека на душе, интересна ли ему его работа, доволен ли он организацией, руководством, коллегами и самим собой.

Чтобы наблюдать за изменением эмоционального состояния людей, мы вели ежедневные опросы — в среднем участники были под нашим наблюдением чуть больше четырех месяцев. В конце каждого рабочего дня они присылали нам по электронной почте ответы на наши вопросы и свои комментарии (см. подробнее «Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance», HBR, May 2007). Все проекты предполагали творческую деятельность: наши добровольцы, например, конструировали кухонные гаджеты, разрабатывали линейки чистящих средств или сложные ИТ-системы для сети гостиниц. Нас в первую очередь интересовали чувства и настроение людей, их мотивация, восприятие происходившего на работе, результатов труда и самых ярких событий дня.

В исследовании участвовали 26 проектных групп из 7 компаний — всего 238 сотрудников. К концу работы у нас было 12 тысяч «отчетов». У каждого человека были достижения и провалы, и мы старались понять, с каким душевным состоянием и конкретными событиями на работе были связаны их самые важные творческие победы.

Как выяснилось, расхожее представление о том, что чем больше давить на подчиненных, тем больше они будут бояться неудач и тем лучше будут работать, не соответствует действительности. Во всяком случае в сфере интеллектуального труда это не так. Творческие люди добиваются большего, когда чувствуют себя спокойно и уверенно, когда радуются жизни, когда работа им интересна, когда им симпатичны их коллеги и они довольны своей организацией. Более того, если у человека радостно на душе, он ответственнее относится к своему делу и охотнее взаимодействует с окружающими. Психологическое состояние может меняться ежедневно, и порой сильно, что всегда отражается на результатах труда. При этом эмоции сказываются не только сразу же — часто их влияние ощущается и на следующий день.

Когда мы выявили связь между внутренним состоянием человека и его профессиональными успехами, фокус исследования сместился. Теперь нас интересовало, может ли руководитель воздействовать на эмоции своих подчиненных, их мотивацию, восприятие происходящего и направлять это в нужное русло. От чего зависит душевный подъем или спад? Анализируя записи, мы сумели ответить и на эти вопросы. Мы выяснили, что некоторые факторы предсказуемо изменяют эмоциональное состояние сотрудников. И даже, учитывая очевидные различия между людьми, мы можем утверждать, что в целом эти факторы едины для всех.

Принцип прогресса

Принцип прогресса мы сформулировали, изучая, что влияет на наши эмоции. Мы сравнивали самые удачные и неудачные (по общему настроению человека и уровню мотивации) для наших участников дни. Выяснилось, что лучше всего добровольцы воспринимали свою работу, когда они сами (или их группа) добивались какого-то продвижения. А хуже всего — когда дело стопорилось.

Для примера посмотрим, как успех сказывается на настроении. В 76% случаев в дни, когда у опрашиваемых было хорошее настроение, они отмечали прогресс в работе, а неудачи происходили только в 13% случаев (см. врезку (см. врезку «Что происходит в хорошие дни?»).

В хорошие дни регулярно проявлялись и факторы двух других основных типов: опрашиваемые ощущали поддержку окружающих, например им оказывали помощь коллеги или весь коллектив (такие факторы мы называем катализаторами); получали знаки уважения, одобрения и т.д. (это по нашей терминологии — подпитка). У каждого положительного фактора есть двойник — отрицательный фактор. Например, человек не получает профессиональной помощи либо ему откровенно мешают работать (это ингибиторы). Или происходит что-то, что подрывает его веру в свои силы и вызывает разочарование (эти факторы мы называем токсинами). У перечисленных факторов разные сферы действия: «катализаторы» и «ингибиторы» сказываются на проектах, тогда как «подпитка» и «токсины» — на конкретном сотруднике.

Картина плохих дней являет собой почти зеркальное отражение картины дней хороших (см. врезку (см. врезку «Что происходит в плохие дни?»). Неудачи случаются сплошь и рядом — в 67% случаев, а достижений мало — лишь в 25%. В плохие дни все идет наперекосяк (преобладают события, которые попадают в категорию «ингибиторов» и «токсинов»), приятные моменты («катализаторы» и «подпитки») — редкость.

Все это наглядно иллюстрирует принцип прогресса: если человек доволен прошедшим днем, то, скорее всего, он продвинулся в работе; если же к концу работы он чувствует себя разбитым и подавленным, то весьма вероятно, что никаких достижений не было.

Проанализировав собранные нами записи, мы увидели, что успехи и неудачи в работе прямо отражаются на трех основных составляющих психологического состояния людей. Когда опрошенные добивались прогресса, они испытывали больше положительных эмоций, чувствовали себя увереннее, гораздо чаще испытывали радость, симпатию к коллегам, гордость. Когда же их преследовали неудачи, они ощущали тоску, страх и горечь.

От настроения зависит и мотивация. В удачные дни участники исследования работали с большим интересом и азартом. В дни неудач мотивация — не только внутренняя, но и внешняя, которая подстегивается признанием заслуг человека, — слабела. Иногда, если результаты труда не радовали, люди впадали в состояние апатии и у них продало желание вообще что-либо делать.

Что касается восприятия действительности, то в удачные дни опрошенные выше оценивали стоящие перед ними задачи и свои достижения. Кроме того, они отмечали сплоченность коллектива и взаимопонимание в нем, говорили о поддержке коллег и руководства. Но картина менялась, когда работа буксовала. Люди теряли интерес к ней, жаловались, что у них связаны руки и им не хватает ресурсов, а коллеги и руководители уже не казались такими дружелюбными и готовыми всегда прийти на помощь. Итак, мы обнаружили связь между успехами в работе и психологическим состоянием. Но где причина и где следствие, мы пока не понимали. Чем объясняется то или иное душевное состояние человека — успехом или неудачей? А может, оно зависит от чего-то другого? Цифры не помогают ответить на этот вопрос. Но кроме цифр у нас были анкеты. Внимательно изучив их, мы увидели, что радужное восприятие мира, чувство, что у тебя все получается, удовлетворение, ощущение счастья, душевного подъема очень часто оказывались следствием прогресса в работе. Вот, например, типичный комментарий программиста, только что закончившего некий проект: «Наконец-то я добил это чертов баг, из-за которого всю неделю не находил себе места. Может, для вас это и ерунда, но в моей монотонной жизни это событие, и я просто счастлив».

Следствием неудач, наоборот, были пессимистичный взгляд на жизнь, разочарование, печаль и даже отвращение к работе. Еще один участник опроса, маркетолог, писал: «Мы угробили уйму времени, выявляя подлежащие сокращению затраты и составляя их перечень, но, когда подвели итог, оказалось, что к цели мы не приблизились. Обидно сознавать, что наши усилия были напрасны».

Судя по всему, образуется такой круг: внутреннее состояние человека зависит от его профессиональных успехов, а эти успехи — от его настроения. Руководитель должен учитывать это в интересах дела.

Близкие цели

Говоря о достижениях, мы часто подразумеваем нечто значительное. Достижение — это когда ты, например, решил сложную задачу или сделал важное открытие. Ценность больших побед очевидна, как, впрочем, и их недостаток — они, увы, редко случаются в нашей жизни. Но, что приятно, даже самый скромный успех может сильно поднять настроение. Часто участники исследования называли успехом даже малозаметное продвижение в работе. При всей его незначительности оно вызывало прилив радости. Перед нами — еще одна запись, ее оставила программист из ИТ-компании (она очень высоко оценила свое настроение, мотивацию и отношение к жизни): «Я поняла, почему у нас не получалось. И теперь я просто счастлива».

Даже маломальское приближение к цели вызывает воодушевление, профессиональный азарт и дает заряд бодрости на весь рабочий день. Интересно, что многие (28%) достижения, о которых сообщали наши добровольцы, почти не сказались на ходе проектов, но для самоощущения людей они были очень важны. Творческие озарения и производительность во многом зависят от душевного состояния человека, а пусть незначительный, но постоянный прогресс каждого приводит к общим высоким результатам работы. Поэтому, хотя небольшие шаги вперед часто остаются незамеченными, именно из них складывается общий успех организации.

К сожалению, у этой медали есть и оборотная сторона: не меньшее влияние на людей оказывают любые неудачи и отступления. Как показывают и наше исследование, и работы других авторов, часто неприятности сказываются на нашем душевном состоянии даже сильнее, чем удачи. Это значит, что задача руководителей — создавать максимально благоприятную среду, в которой люди, если бы и испытывали ощущение тупика, то редко.

Осмысленная работа

Итак, людям важен каждый шаг к цели, но не только это. Нужно видеть в своей работе высокий смысл. Только тогда даже мелкие победы дают удовлетворение и поднимают настроение.

Когда мы просим людей назвать свою самую скучную работу, они обычно вспоминают юность: кто-то в ресторане отмывал кастрюли и сковородки, кто-то работал в гардеробе музея.

Прогресс в таких профессиях вряд ли хоть что-нибудь значит. Вы работаете прилежно, и за это вам вручают еще одну грязную кастрюлю или протягивают еще один номерок. Радость на такой работе если и можно почувствовать, то лишь в день зарплаты или в конце смены, когда наконец-то можно идти домой.