Нетворкинг без отвращения

«Ненавижу нетворкинг!»

Так говорят руководители, рядовые сотрудники, студенты бизнес-школ. Они утверждают, что завязывать деловые связи ужасно неловко, противно, нечестно. Некоторым, правда, — экстравертам, «выезжающим» на общении, — с детства нравится налаживать связи, но немало и тех, кто видит в этом нечто неестественное, льстивое, даже хищническое.

Однако сегодня без этого навыка не обойтись. Множество исследований показывает, что профессиональные связи увеличивают шансы найти работу и заказчиков, расширяют кругозор, заставляют мыслить прогрессивнее и развиваться быстрее — а также наращивают авторитет и влиятельность. Выстраивание и укрепление профессиональных отношений также повышает качество работы и удовлетворенность ею.

Изучив деятельность 165 юристов из крупной североамериканской фирмы, мы обнаружили, что их успех во многом определялся умением эффективно общаться как в своей компании (договариваясь о распределении выгодных клиентов), так и за ее пределами (получая новые проекты). Те, кто считал подобное занятие безнравственным и избегал его, реже других получали дела. К счастью, наши данные говорят о том, что неприязнь к нетворкингу можно преодолеть. Мы выработали четыре стратегии, призванные скорректировать отношение к нему.

1. Думайте об откры­вающихся возможностях

Большинство людей руководствуется одним из двух типов психологической мотивации — достижения или избегания. Первые видят в налаживании связей источник роста, ­продвижения и новых результатов, вторые —профессиональную обязаловку.

Мы провели эксперименты с участием студентов и работающих взрослых в США и Италии, а также опросили 174 юриста в упомянутой фирме — и подробно описали влияние на них того или иного типа мотивации. Люди, ориентированные на достижение, устанавливали связи по собственному желанию, с азартом и любопытством, и были готовы принять любые открывающиеся возможности. Ориентированные на избегание считали нетворкинг неизбежным злом и, налаживая связи, чувствовали себя по-дурацки — поэтому стремились избежать такого общения и не получали от него пользы.

К счастью, как показали исследования Кэрол Дуэк из Стэнфордского университета, тип мотивации можно изменить — перейти от избегания к достижению, чтобы разглядеть в нетворкинге возможность для обучения и развития, а не тягостную повинность.

Представьте себе, что вы обяза­ны посетить рабочее мероприятие. Можно сказать себе: «Терпеть не могу эти сборища. Опять придется притворяться, брать у всех контакты и вымученно радоваться знакомству». Но можно сказать и так: «Кто знает, вдруг будет интересно. Люди с новыми идеями встречаются в самых неожиданных местах — и, побеседовав с кем-то, я открою для себя интересные возможности».

Конечно, интроверт усилием воли не превратится в «душу компании». Однако выбрать мотива­цию и подход к нетворкингу в со­стоянии каждый. Сосредоточьтесь на положительных сторонах этого процесса — ведь он поможет вам обрести знания и навыки для работы! — и он сразу покажется вам куда более полезным.

2. Найдите общие интересы

Чтобы сделать следующий шаг к примирению с нетворкингом, задумайтесь, есть ли у вас и ваших новых знакомых общие интересы и цели — и может ли это совпадение привести к успешному сотрудничеству. Брайан Уззи из Северо-Западного университета говорит о принципе совместной деятельности. «Тесные связи возникают благодаря не праздной болтовне, а важному общему делу, которое объединяет разных людей», — объясняет он (см. «Как сплести свою социальную сеть», «HBR — Россия», январь—февраль 2006). Множество исследований в области социальной психологии показало, что наиболее крепкие и длительные связи возникают во время совместной работы над задачами, решение которых зависит от вклада обеих сторон. И действительно, эксперимент, проведенный одним из авторов этой статьи, продемонстрировал, что такие «взаимозависимые» проекты — едва ли не мощнейшее средство сплочения профессионалов.

Вспомните, как Клод ­Груницки, серийный предприниматель в медиаиндустрии, готовился к встрече с Джефферсоном Хэком — сооснователем британского журнала о стиле и музыке «Dazed & Confused». Как пишут в своей работе Джулия Баттилана, Лакшми Рамараджан и Джеймс Уэбер из Гарвардской бизнес-школы, Груницки, которому в ту пору было 22 года и который только собирался открывать свой первый бизнес, разузнал о Хэке почти все.

«Я прочел все выпуски его журналов, изучил его выбор тем и музыкальный вкус, — вспоминал Груницки. — И я фактически раскусил его характер еще до встречи». Вооруженный этим знанием и убежденный, что у них с Хэком общие цели и взгляды на мир, в момент знакомства с медиагуру Груницки был почти спокоен.

Если в основе нетворкинга лежит общность интересов, выявленная в ходе вдумчивого ­поиска, знакомство покажется вам естест­венным и важным — и с большей вероятностью приведет к столь же значимым отношениям.

3. Смотрите шире на свой вклад в отношения

Даже если у вас с новым знакомым нет общих интересов, стоит копнуть глубже — и вы поймете, как принести ему пользу. Это не всегда легко. Мы выяснили, что люди, ощущающие свое бесси­лие — самые младшие по чину, представители меньшинств и т. д., — часто считают, что им нечего предложить окружающим, и ­стесняются знакомиться, хотя именно им нетворкинг может принести максимум пользы.

Мы выявили эту проблему в ходе двух исследований, проведенных все в той же юридической фирме — в разное время и с участием разных групп сотрудников. Мы обнаружили, что, считая себя достаточно значимыми и наделенными властью, старшие по должности обычно намного увереннее младших завязывают деловые отношения. Это вполне объяснимо. Если веришь, что способен многое предложить новым знакомым: мудрый совет, наставничество, проекты, ресурсы, — то строишь профессиональную сеть без проблем и не ощущая себя эгоистом.