Без доверия нет эффективного управления

Основатели компании Hewlett-Packard, Билл&Дэйв, как их называли сотрудники, еще на заре вписали в устав своей зарождающейся империи очень правильную фразу, которую я не перестаю повторять каждому своему новому начальнику, дабы сразу установить нужную «частоту» в работе с командой — и моей, и его: «Все люди изначально хотят хорошо работать, приносить пользу компании, им надо только помочь в этом».

При правильно выстроенной системе мотивации, а главное, правильной атмосфере в коллективе результаты не заставят себя ждать — сотрудники с удовольствием начнут приносить пользу и организации, и себе. Но сколько людей, столько и мнений на этот счет: и я должен сказать честно, что последователей у Билла и Дэйва не так уж много в корпоративном мире. В основном, все системы управления так или иначе исходят из обратного посыла, что все люди изначально работать не хотят, а если и хотят, то недостаточно, поэтому следует их всячески принуждать к созидательному труду методом кнута и пряника, выдумывая бесконечные системы контроля, отчетности, прозрачности и т. п. Хотя, казалось бы, чего проще — найди толковых людей, дай им модель поведения, приемлемую в компании, проверь пару раз и предоставь возможность приносить пользу и не мешай!

Скажу честно, мне эта формула управления ближе всего, я ее испробовал многократно и работает она очень даже эффективно, при условии взаимного доверия и делегирования достаточного количества полномочий для выполнения поставленных задач. И честно же добавлю, что в корпорациях такая модель управления является чрезвычайной редкостью по вышеозначенным причинам, и, скорее всего, вам придется столкнуться и с весьма ограниченной свободой действий, и с отсутствием доверия, а если сильно «повезет», то и с микроменеджментом, которому вообще место на свалке истории управленческих подходов (но он все еще жив).

Читайте материал по теме: Руководитель, создающий гармонию

На моем управленческом веку мне удалось лишь лет 10 совокупно проработать, используя инструменты доверия и делегирования, без мелочной опеки и ежедневного контроля. Были времена, когда мой непосредственный начальник звонил мне пару раз в месяц и приезжал с ревизией не чаще, чем раз в год по обещанию, да и «партсобрания» (что из той же серии контроля за состоянием лояльности) проходили пару раз в год.

Времена поменялись везде и, по-моему, безвозвратно, так что придется настраиваться на другой «лирический» лад, готовить многопудовые презентации чуть ли не каждую неделю и быть готовым к ежедневному контролю за цифрами и процессами. Делегирование полномочий уходит из диапазона общепринятых методик управления, это исторический факт — контроль становится сквозным, системным, прозрачность процедур предполагает надзор в режиме реального времени, это не может не сказаться на инициативности и мотивации менеджеров, но, увы, переломить эту тенденцию отдельно взятый директор не в состоянии.

Один мой предыдущий начальник, назовем его Альфонсо, видимо, с младых ногтей впитавший подозрительность к никчемным сотрудникам, выговаривал мне не один раз: «Борис (с ударением на первом слоге), ты слишком много делегируешь своим директорам». Но ведь вся штука в том, что доверия и делегирования слишком много не бывает, оно или есть, или его нет.